薪酬管理是企業人力資源管理的核心內容之一，高超的薪酬管理能力是科學和藝術的完美結合。

對于薪酬體系的設計者和使用者來說，薪酬管理一直是讓大家頗感頭痛的一件事。企業內部的薪酬水平究竟應該向哪些標桿企業看齊？企業內部應該保持何種水平的薪酬差距？不同專業序列之間的薪酬究竟應該如何平衡？績效和薪酬掛鉤的比例以多高為宜？……這一系列問題在不時地困擾著企業的人力資源管理者、高層管理人員，甚至許多薪酬顧問。

其實上面所提到的這些問題都是薪酬設計和管理過程中的表層問題，我們需要透過這些現象來挖掘本質，究竟什么是那些隱藏在表層后面的、更深層次的導致這些問題產生的根源？那就是：我們還不知道我們究竟應該如何看待薪酬，或者說，我們還不清楚薪酬管理的終極目標究竟是什么。只有當我們明確了這一點，并以這一點作為薪酬設計和管理的指導原則，我們才能夠在處理薪酬設計和管理過程中的各種問題時游刃有余。

高度決定視野。

早在1988年，薪酬專家米爾科維奇（Milkovich）就指出我們需要從戰略的高度來看待薪酬，來設計和調整薪酬戰略。也就是說，我們要充分考慮薪酬管理的戰略相關性和戰略一致性。戰略相關性是決定一個企業的薪酬體系在運行過程當中能否為企業成功實現其戰略提供支持；戰略一致性是決定薪酬體系在日常的運行過程當中所產生的制度成本和管理成本大小的關鍵，它決定了對企業戰略實現所提供的支持程度的大小。

薪酬對于企業的戰略實現究竟有哪些影響？這些影響又是通過什么樣的機制來發揮作用呢？

企業的管理活動通常都是在兩點之間進行：發現客戶需求和滿足客戶需求。在這兩點之間，企業通過“價值定義→價值創造→價值宣傳→價值傳遞”四個環節上的活動構建了一條完整的價值鏈，這就是企業在市場環境下的外部價值系統。卡普蘭和諾頓則在企業流程價值鏈的層面，將之劃分為創新流程、客戶管理流程、運營流程、管制和環境流程四個環節。而在企業內部，整條價值鏈則劃分為價值定義、價值創造、價值評估、和價值分配。

從價值管理的角度來看，薪酬管理可以簡單地被認為是企業內部價值鏈上的價值分配環節，其基礎按照相關程度的高低排序，則分別是價值評估、價值創造和價值定義。對于一個追求永續經營的企業來說，價值分配的目的一方面是對已創造的價值進行分配，另一方面則是為企業進入下一次價值鏈循環做準備。

企業人力資源管理的價值鏈是嵌在企業內部價值鏈中的一條子價值鏈，是為整條價值鏈的高效運行提供人力資源保障的。大家在談論企業的人力資源管理職能時，通常用四個詞來概括：招人、育人、用人和留人。其實這四個詞所概括的僅僅是企業人力資源管理活動的表面，并沒有抓住其內在的精髓。人力資源管理所管理的真正對象，并不是人，而是人力資源，是蘊藏在人身上的參與企業價值鏈運作的各種能夠實現企業戰略的能力/技能，尤其是那些在企業戰略實現過程中發揮決定性作用的核心戰略技能。所以，從本質上說，人力資源管理的核心是對企業戰略技能的管理，而對戰略技能的采購、培育、配置、保持和優化，則構成了企業人力資源管理的價值鏈。

戰略技能根據其對成功的戰略實現過程的貢獻程度，又可以分為核心戰略技能、基礎戰略技能和輔助技能三種。其中對核心戰略技能的管理是人力資源管理的增值點，對基礎戰略技能的管理是人力資源管理的重點。大家平常所說的“招人”，所指的實際上是對戰略技能的采購，“育人”指的是對戰略技能的培育，“用人”指的是戰略技能的配置，“留人”指的則是戰略技能的保持。

從對企業戰略實現能力進行管理的角度來看，薪酬管理則是企業戰略技能管理（人力資源管理）價值鏈上的定價機制、激勵機制和分選機制的結合體。

作為定價機制，薪酬體系規定了企業在外部勞動力市場采購戰略技能的價格范圍，它決定了成功采購（招聘）的可能性大小，決定了采購（招聘）的速度以及其他附加費用、引致成本的大小；同時，薪酬體系也限定了企業在內部勞動力市場對現有人員通過崗位輪換、晉升等方式進行配置和調整的空間，或者說是對戰略技能進行優化的空間。

作為激勵機制，薪酬體系明確了企業內部的價值分配方式（尤其是對于企業核心戰略技能持有者如何參與價值分配做出了相應的制度安排），使企業戰略技能，尤其是核心戰略技能的持有者在內部監管成本最小化的情況下，能夠自覺降低“偷懶”和“搭便車”行為出現的可能性，使他們所持有的戰略技能得到正常或者超水平發揮，從而為企業（委托人）和員工（代理人）雙方都帶來高額回報。

作為分選機制，薪酬體系設計過程中涉及到的明確薪酬理念、薪酬基礎、薪酬定位、等級標準和支付方式等手段，必然會使企業內部的人力資源隊伍的年齡結構、學歷結構、專業結構、技能結構，以及文化氛圍等諸多方面發生變化；同時，薪酬調整方式在限定了內部勞動力市場人員流動（如職位調換、晉升等）的范圍和可能性的同時，也會對人力資源結構產生重大影響。

既然薪酬管理是人力資源管理過程中的定價機制、激勵機制和分選機制的結合體，其終極目的必然是為確保整條企業戰略技能管理（人力資源管理）價值鏈的投入產出比最大化提供強有力的支持。即，它的出發點是企業的戰略實現，著眼點是戰略技能管理，著力點是薪酬體系的設計與運行。

那么薪酬本身在這個過程中又扮演了什么樣的角色？或者，我們換個角度來思考，薪酬到底應該被看作是成本還是投資？

如果把薪酬作為成本來進行管理，就需要對薪酬總額、支付手段、支付方式等等進行嚴格控制，以達到正常（預期）收益水平下的支出最小化的目的。如果把薪酬作為投資來進行管理，則需要對薪酬進行風險管理和收益控制，以達到正常（預期）支出水平下的收益最大化的目的。這是兩種截然不同的管理策略。

要想弄清楚應該把薪酬作為成本來對待，還是作為投資來對待，我們必須從企業的戰略實現出發，以人力資源管理的價值鏈為基礎來進行分析。

以人為載體的戰略技能是企業人力資源管理的核心。前面提到，戰略技能可分為核心戰略技能、基礎戰略技能和輔助技能。其中，核心戰略技能是企業戰略實現的關鍵成功要素，此類技能的持有者是勞動力市場（內部和外部）爭奪的焦點，對此類人員的管理是人力資源管理能否成功地為企業創造獨特價值的關鍵。相應的，在企業的薪酬管理過程中，對于這部分人員的薪酬，我們應該更多的將其看作是一種投資，因為這部分人員（核心戰略技能持有者）在很大程度上決定了企業目前的盈利狀況和未來的盈利能力。而基礎戰略技能的持有者，是企業戰略實現的必備條件，是勞動力市場構成當中的主體，是眾多企業爭奪的重點，是企業人力資源管理過程當中各種資源投入的主要對象。相應的，在企業的薪酬管理過程中，對于這部分人員的薪酬，我們應該將其看作是一種投資和成本的混合體。而輔助技能的持有者因為可替代性強，他們的薪酬當中成本的成分則更多一些。這是從一般情況來說，具體到一個企業，則需要根據企業的發展階段、戰略規劃、運營模式、人力資源規劃等諸多約束條件進行深入分析，區分出企業的核心戰略技能、基礎戰略技能和輔助技能的范圍，以及與之相對應的員工群體。可以說，任何一個企業的人力資源隊伍的構成，大體上都可以按照這三種技能來進行群體劃分，這也就意味著任何一個企業都沒有辦法將所有的薪酬都看作是成本（當然，有些企業將所有的非核心工作/業務全部外包是個例外），也不能把所有的薪酬都看作是投資。

上面提到，將薪酬作為成本或者作為投資來看待，是兩種截然不同的思路，盡管二者之間存在著本質的差別，但它們都需要與企業的戰略規劃保持一致，需要與企業的價值主張保持一致。而且這兩種策略都應該具備一個基本特征，那就是它們都需要體現效率和公平的原則。也就是說，作為一個企業，在進行薪酬管理的過程，不論它采取的是何種策略，它都需要關注效率，關注對戰略性人才的吸引能力，對戰略性人才的保持能力，對戰略性人才的激勵能力，對整體戰略技能的優化能力，同時還要關注公平。這是由企業是在急劇變化的充滿不確定性的動態環境下參與競爭的生存方式所決定的，是環境因素對薪酬管理的直接約束。

我們究竟應該如何看待薪酬？至此，我們得出結論：

1、薪酬管理的終極目標是通過定價機制、激勵機制和分選機制為企業的戰略實現技能管理提供強有力的支持；

2、薪酬既是成本又是投資。

在這兩個結論的指導下，我們就可以回答本文開頭的那些問題了：

1、企業內部的薪酬水平究竟應該向哪些標竿企業看齊？

一般情況下，你從哪里獲得你的戰略技能，從你這里流出的戰略技能都去了哪里，你就向哪里看齊。

2、企業內部應該保持何種水平的薪酬差距？

當你對各種戰略技能獲得、培育、保持和優化的難度進行了深入分析之后，你就知道他們之間的差距應該有多大。同時，不要忘記把成本和投資的回報率考慮進去。

3、不同專業序列之間的薪酬究竟應該如何平衡？

根據這些序列所需要具備的戰略技能對戰略實現的貢獻度，以及這些戰略技能之間的獨立性來確定。

4、績效和薪酬掛鉤的比例以多高為宜？

把薪酬當中的成本性支出和投資性支出區分出來之后，再按照戰略技能管理難度等因素進行區分和確定。（閆廣文）