普華永道發布的最新調查顯示：大多數中國企業的CFO更像是賬房先生。令普華永道沒想到的是，這個結論引發了強烈反響，并令自己陷入尷尬境地——站在了眾多CFO的“對立面”。但其實，明眼人一看即知，普華永道的結論真實反映了中國大多數CFO的工作狀態，只不過這種現狀的形成有多種多樣的原因，除了CFO自身的能力外，老板的需求或企業現行體制與環境的制約也限制了CFO的角色定位。我們組織這篇報道，就是想探討未來CFO如何進行角色轉換，以適應企業的未來發展。

　　“在中國，除了一些著名的跨國公司外，大多數中國企業的財務職能仍停留在傳統的記賬階段，CFO更像是賬房先生。”

　　這是普華永道聯合專業機構對亞太區400名CFO調查后得出的結果。同時，普華永道給出建議說：“面對企業的未來發展，中國的CFO必須成為企業中各業務部門的合作伙伴，提供主動并具有前瞻性的業務分析�！�

　　許多CFO表示認同這個結論，但同時，他們也認為“并不是中國企業的CFO沒有能力來做這些事情，關鍵是老板的要求或公司體制上的障礙使他們無從下手。”

　　那么，這些障礙到底來自哪里？CFO的任務菜單應該包括哪些內容？

問題點之一：CEO只看報表，不要分析報告

　　模擬情景：

　　CEO老張：老王，這個月的報表出來了嗎？快點兒拿給我看。

　　CFO老王：噢，張總，報表已經出來了，只是我還要寫一份財務分析報告給您。

　　CEO老張：報告就不用做了，不就那幾個指標嗎？我都會看，快把報表給我發過來吧！

　　CFO老王：啊……

　　通常，財務人員的角色定位并不取決于財務經理自己的想法，而是老板對財務的定位和重視程度。在中國大部分企業里，尤其是中小企業，CFO并不承擔在財務分析方面的具體職責，他們可以多做一點兒，也可以少做一點兒，然而，就是這“一點兒”與“一點兒”的差別，對企業的效果卻大相徑庭。

　　中國東方通訊衛星公司國際業務部總經理游自珍告訴記者：“關鍵的財務報表，就是那么三張，但隱含的信息量卻非常巨大，許多指標之間的相關性能夠反映出過去工作的問題，也能對未來工作形成一定的預警，對此，CEO們未必能夠完全地看懂、看透，這就需要CFO在財務報告中做出總結、分析，然而事實上，許多CFO在這方面做的卻非常少�！�

　　“這一方面是由于企業在沒有外界刺激的情況下，并不要求CFO平時承擔信息分析者的角色，CFO也不會主動承擔；另一方面也是企業整個決策鏈存在問題，甚至企業決策并不以財務分析為依據。因而，我認為最好的做法就是對財務總監進行業績考核，對其提供的分析報告進行打分，并與他的自身利益掛鉤。要有一個評價體系，這樣他自己才會產生內在的動力�！�

　　另外，CEO還要讓CFO除了要分析自己企業的報表，還要會分析別人的報表，如競爭對手或合作者的報表等。而且，這種分析應該是一個動態的過程，隨時關注自己，也關注別人，為企業戰略角色的調整、優化提供建議。

問題點之二：CFO只管現金流對信息流置之不理

　　模擬情景：

　　CEO老張：老王，你老往各個部門跑來跑去干嗎？

　　CFO老王：噢，張總，我在收集一些經營方面的信息，有些在財務數據上還不能反映出來，但應該有所預警。

　　CEO老張：收集信息不是信息管理部門的責任嗎？交給他們去做好了。

　　CFO老王：噢……

　　信息流真的與財務管理無關嗎？

　　根據跨國企業對CFO的崗位職責與工作描述，CFO的兩項重大職能就是對企業現金流與信息流的把控與掌握，藉此CFO才能清晰地了解企業的運營成本及其風險所在，才能了解企業的價值體系。對于非財務出身的CEO來說，他卻很難了解這一切。

　　SOHO中國有限公司財務總監趙桂林說：“現代企業的CFO應該具備五大職能：一是決策參與者，二是財務執行者，三是監督與控制者，四是價值管理者，五是績效管理者。除了財務執行外，其他幾項都與信息流密切相關�！�

　　“CFO從賬房先生向財務管理者的角色過渡也是從他對信息管理的介入開始的�！眲倓傇诿绹�納斯達克市場首發上市成功的百度財務總監王湛生說，“CFO要實現角色過渡，首先要明確的一點就是CFO應該是信息中樞，而不是信息倉庫。他應該能夠把信息整理有序，按‘原則’對企業的運營進行判斷，通過不同的指標甚至是報表之間的關系來分析當前的業務，從中發現新的機會、新的變化甚至新的趨勢，進而做出應在哪里追加投資，應在哪里控制成本的判斷等�！�

　　王湛生告訴記者：“CFO收集信息主要從預算開始，在做預算時他要跟各個部門溝通，掌握各部門在新階段或新時期的計劃，然后他可以按照這些計劃去對照各個部門的執行情況，去溝通新的業務模式或新的想法，了解經營環境的變化，進一步找出計劃與執行情況產生差異的原因，并在這個過程中做出新的決定或判斷�！�

　　根據百度對CFO的定位，王湛生需要在百度承擔三項最基本的職能：首先就是信息的收集整理，為企業決策提供依據；其次是企業風險的控制；再次是企業價值的最大化，這也是企業的最終目標。

　　為規避各種風險，百度建立了各種委員會，包括財務部門、IT部門、法律風險部門、信息披露委員會等，隨時向CFO進行動態報告，這種暢通的信息渠道極大促進了百度在運營決策時的效率，也在美國投資者面前樹立了良好形象。

問題點之三：CFO是“賬房先生”不是“管理決策者”

　　模擬情景：

　　專家老李：老王，你看你都升任CFO了，怎么還天天像個賬房先生一樣記賬、做表？

　　CFO老王：這是我的工作呀！

　　專家老李：你應該進行角色轉變了，你要參與管理決策，懂嗎？

　　CFO老王：可老板并不需要我參與呀……

　　王湛生認為“當前中國企業CFO的工作狀態不是其個人原因造成的，而是企業環境與機制的問題。因為每個企業的行為不同，也就決定了它們的戰略不同，進而它們體現出來的對CFO的要求也就不同�！�

　　趙桂林非常認同王湛生的觀點，他表示：“CFO的角色定位很大程度上取決于老板的觀念。以SOHO中國為例，價值管理雖然包括了現金流管理及其預測、投資價值管理、融資、應收賬款管理等方面的內容，但老板最關心的只是應收賬的管理、現金流的測算和投資回報，因而有關應收賬款的重要報表每周都會向老板匯報，以此來輔助他在市場推廣、產品設計推出方面的決策。此外，在實施過程中，還要注意資金預算和成本控制。雖然這些做起來都像賬房先生，但卻是必須的�！薄靶枰�明確的是，CFO并不是管理決策者，而只是決策的輔助參與者�！�

　　不過，當CFO抱怨自己的“舞臺”不夠大時，有一點不容忽視的是，許多CFO們受知識結構和經驗所限，對于公司的許多業務領域他們往往不敢妄下判斷，由此也讓出了相當一部分決策權。

　　因此，現階段中國CFO的最大挑戰是協調公司戰略與財務戰略之間的關系：一方面要充分了解企業競爭態勢，時時關注影響企業戰略的外部環境變動趨勢；另一方面，要結合企業內部資源情況，拿出現階段切實可行的財務戰略。