有關Nike如何成為全球運動鞋市場霸主的故事，多得不勝枚舉，我們從報刊雜志、書籍文章、或是大學商學院的個案研究中，也經常可以發現剖析Nike經營哲學、公司文化及行銷策略的專題報導。歸納其成功因素不外乎：產品創意、科技創新、產制品質及充滿侵略性的行銷活動。
 
    在Nike的成功史上，卻有一個部份從來未被提及過---Nike行銷歐洲的始末與命運，從切入歐洲市場初始，到蛻變為全球第一品牌之過程。1981年2月，Nike總裁費爾．奈特(Phil Knight)將首席副座勞伯．史卓瑟(Rob Strasser)送至歐洲，臨走前丟下一句話給他：「到歐洲賣鞋去」！掀開了Nike征戰歐陸、雄霸天下的序幕。本文將為大家詳細分析Nike橫跨整個80年代的歐洲行銷策略，以及90年代初Nike經營決策的重大改變，并重新調整歐洲策略，致使Nike從一個美國區域性企業轉型成全球性企業。
 
初抵歐洲

    1981年春，Nike于荷蘭阿姆斯特丹設立了歐洲第一家球鞋專賣店。當時Nike的企業規模為歲收總額4.58億美元，8,000個零售網點，140種鞋型，130位業務代表，2,500名員工，幾乎所有的銷售僅局限于美國本土境內。同年，Nike成為股票掛牌公司，行銷觸角伸展至歐洲，是該企業擴張市場版圖的兩項策略推進法之一，另一為挺進美國本土的運動服裝市場。
 
    Nike之所以對歐洲情有獨鐘，主要因素還是市場夠大，具有2億8,000萬名潛在顧客之規模。歐洲人平均購鞋量僅有美國人的三分之一，每人每年的運動鞋平均擁有率為兩雙，美國人則有四雙。無論是籃球、足球、網球、跑步，或是其它運動場合，歐洲人從頭至尾只買一雙穿到底。Nike發現，如果依照美國人的購鞋模式，去改變歐洲人的購買習性，市場潛力應可再擴大為原來的三倍。
 
     這段期間，Nike在歐洲的通路結構較無章法，銷售主體依不同的國家與市場現況，設置經銷商、貿易商或代理商。一個Nike的經銷商除了必須負責銷售產品外，還得兼顧建立品牌、促銷活動、貨品庫存等管理工作。Nike與經銷商們的銷售合約亦缺乏嚴謹的約束條款，主要是美國本土業務已忙得不可開交，顧及歐洲市場力不從心。
 
競爭

     Nike大腳跨入歐洲，正好踩到愛迪達球鞋(Adidas)的地盤，此時愛迪達的聲譽如日中天，不但是本家德國運動鞋市場的龍頭老大，更是歐洲、甚至是全球霸主。在德國，愛迪達與兄弟公司帕瑪球鞋(Puma)連手囊括了75%的市場占有率(帕瑪球鞋由愛迪達創始人阿迪．達斯勒Adi Dassler的弟弟魯帝．達斯勒Rudi Dassler所創建)。
 
     這兩家公司在運動鞋市場發跡，搖身一變成為世界領導品牌之成長史曲折有趣。20年代初，阿迪．達斯勒跟他弟弟創辦了達斯勒公司(Dassler)，并很快地贏得了職業運動選手的一致推崇。1928年達斯勒運動鞋首度在荷蘭阿姆斯特丹奧運會露面，四年后再度成為洛杉磯奧運會指定用鞋。1936年柏林奧運中的美國金牌選手杰西．歐文斯(Jesse Owens)腳上所穿的即是達斯勒運動鞋。二次大戰結束后的第三年，兩兄弟意見發生嚴重沖突，弟弟出走另起爐灶，自創帕瑪球鞋，哥哥則將達斯勒更名為愛迪達(Adidas)，當時的公司規模只有50名員工。 
 
     阿迪．達斯勒原是運動員出身，經常與職業選手交換球鞋使用經驗與心得，并著手從事行銷研究調查，從中深度了解他們的用鞋品質要求。1954年，世界杯足球賽德國隊總教練特別找上阿迪．達斯勒為球隊設計比賽用鞋，該年德國隊的所有賽事均獲全勝，這是德國戰后以來，被社會各界視為最重要的事件。全球觀眾在電視機前所看到的，除了德國隊的優異球技，同時還有代表愛迪達球鞋的三條斜紋標志跟著每位球星滿場飛奔。自此，奠定了愛迪達國家級運動用鞋專家的地位。
 
     隨后的幾個年頭，阿迪．達斯勒持續致力于品質改善的研發與生產，不斷地探索職業選手的用鞋需求，因此能為運動員提供高品質與創新的產品。同樣地，大家回報給愛迪達的是使用它及互相談論它。口碑傳播給予愛迪達極大的助力，順利地與許多國家代表隊簽約成為指定用鞋，同時順勢藉由重大之世界級比賽(如: 奧運會、世界杯)發表新產品上市。這種具紀念意義的新產品上市活動，為愛迪達帶來無以算計的媒體免費報導。
 
     愛迪達確立了創新與高品質的品牌形象之后，逐步將產品線延伸至運動服裝，并在市場上獲致空前的成功。80年代初期，愛迪達產品線涵蓋了所有的運動類用品，以設立分公司或授權方式，架構了一個超過120個國家以上的全球行銷網。
 
     墨西哥奧運會中，有70%以上的運動員腳下用鞋全是三條斜紋的愛迪達。透過電視轉播，成千上萬的運動員都變成了愛迪達的代言人，這種無形的行銷威力驚人，愛迪達不但是運動專業用鞋，更擴及全球所有消費者，成為他們的休閑用鞋。1980年，愛迪達的銷售額達10億美元，席卷了德國運動鞋市場70%的占有率，無論在歐洲、美國，或全球，都是名符其實的第一品牌。
 
     愛迪達在媒體廣告上的花費并不多，公司的廣告策略乏善可陳，由于已成為世界重量級企業，反而在行銷或廣告策略上的表現平平。主要是因為職業運動員的背書為愛迪達創造難以估計的免費媒體報導，使三條斜紋的品牌標志得以到處曝光。愛迪達的廣告文案或旁白平淡、保守，既不大膽，亦不具侵略性。以現今的行銷角度來評論當年愛迪達的廣告，是屬于毫無攻擊性及記憶點的企業廣告。
 
策略

     基于上述之競爭背景，Nike 80年代的歐洲策略，即鎖定愛迪達為頭號競爭對手。此外，還有兩個品牌值得一提，一為帕瑪球鞋，年銷售額3億美元，另一為銳跑球鞋(Reebok)，年銷售額僅略高于150萬美元。跟愛迪達一樣，Nike在品質與先進科技上亦擁有極高的評價，創辦人費爾．奈特自己也是運動員出身，與著名運動員的關系密切。Nike切入歐洲市場最大的問題點是沒人知道這個品牌。 
 
     Nike歐洲策略的第一步是按國家別之市場潛力與愛迪達在該市場的現況區分為四類。第一類稱為前線戰區，如: 英國及北歐，市場潛力看好，且是愛迪達的弱勢地區。第二類抗性戰區，市場潛力佳，Nike的通路網強，如: 比利時、荷蘭、盧森堡、希臘及瑞士。第三類為堤防戰區，具市場潛力，競爭激烈，必須花大錢推動品牌，Nike的通路網弱，如: 德國、奧地利、西班牙、葡萄牙及芬蘭。最后一類稱為縱深堤防戰區，如: 法國、意大利。
 
     德國、法國及英國被劃定為第一優先之必戰市場，因為這三個國家的人口數加總起來接近美國。但行銷力量無法同時顧及這三國，遂將主力集中于英國。Nike相信語言相同，將美國的行銷策略照原版移植到英國執行，應較無阻力。Nike的歐洲策略與愛迪達很接近，積極尋求當紅球星及球隊的背書，塑造Nike為冠軍球鞋的品牌形象，讓運動員及體育媒體不斷地談論。Nike無意跟著愛迪達的腳步起舞，公司高層決議，必須為Nike開辟一條屬于自己風格的路子，并從調查中發現歐洲人辨識Nike的兩項重要元素:「美國」與「跑步」，最后將其定位為「歐洲的美國運動鞋」。
 
     在英國，跑步已蔚為風氣。Nike在英國成立分公司，禮聘布瑞登．福斯特(Brendan Foster)職掌經營大旗。福斯特為英國人，曾是奧運徑賽金牌得主，在國內的知名度極高，媒體關系深厚。不久，即與阿斯頓．烏伊拉(Aston Villa)足球隊簽約成為球鞋贊助商，該球隊后來贏得了歐洲杯足球錦標賽冠軍。Nike同時也簽下了英國頗富爭議性的國寶級板球選手伊恩．柏漢(Ian Botham)為品牌代言人。Nike的策略奏效，福斯特、阿斯頓．烏伊拉足球隊及柏漢成功地為品牌在坊間創造了許多熱門話題，讓Nike不斷地在英國及歐洲曝光。Nike與愛迪達贊助運動員的方式略有不同，愛迪達提供免費球鞋，與運動員簽贊助約，讓他們在公開場合談論愛迪達，也出錢贊助官方之比賽活動，當運動員贏得錦標，愛迪達的品牌名稱自然大量曝光。Nike似乎將贊助定義的更有深度，傾力協助運動員是行銷策略中最重要的部份。當運動員或球隊取得冠軍時，Nike必定檢視所有過程是否與品牌綁在一塊。Nike希望品牌代言人的個性必須強烈得能制造話題，甚至刻意惹出一些小麻煩，引起媒體及社會大眾的高度注意。Nike目的性的塑造代言人形象，并培養他們成為群眾的英雄，這些英雄們的形象即等同于Nike的形象。例如: 1981年Nike贊助溫布爾登網球大賽球星約翰．麥克恩諾(John McEnroe)，廣告主題為「麥克恩諾以Nike為誓」及「麥克恩諾最喜歡的四個字母–Nike」，極力凸顯麥克恩諾的球風與性格，并緊貼著Nike的形象。就策略的角度來看，麥克恩諾的確是Nike最理想的品牌代言人，美國籍、頂尖球星、具爭議性及侵略性。他跟伊恩．柏漢一樣，將Nike的精神與形象在消費者面前詮釋的淋漓盡致。
 
80年代的行銷

     80年代初，消費者的購買趨于保守，致使Nike庫存嚴重。此外，Nike忽視了跑步風潮衰退與有氧運動興起之趨勢，更漠視了消費者的感覺與態度已逐漸地從運動鞋先進科技的關注，轉變為以流行與休閑為目的之運動鞋。Nike的行銷確實出現了大問題。
 
 1984年以前，Nike在美國的市場占有率最高達到34%，正緩慢的下降。迫使原本已退休的創辦人費爾．奈特復出再掌大權，整頓逐漸衰落的管理結構。
 
Nike與歐洲市場

     80年代初，Nike想盡辦法掌控其所屬經銷商，并極力保護品牌名稱與商標權利。1982年眼看著法國經銷商進入倒閉之司法程序，Nike即將喪失品牌名稱的權利，索性收購面臨破產危機的經銷商。英國的經銷商于1983年亦被Nike收購成為分公司，1989年+以相同的方式在西班牙成立分公司。這段期間，Nike大刀闊斧的整頓其經銷體系，成果斐然，銷售量大幅提升。
 
     整體而言，Nike的國際業務在80及90年代初呈現穩定的成長。1991年更一舉攀上歐洲第二大品牌的位置，銷售額達2 億元馬克，但在德國愛迪達的老巢則毫無進展。國際業務在Nike總銷售額的份量愈來愈重要，1980年僅占6%，1984年竄升至17%，1987年為27%，1993年則接近36%。國際業務有70%來自歐洲市場。
 
     Nike在歐洲銷售成長的引擎并非經銷商，而是媒體廣告所致。廣告預算從1982年的數百萬元暴增至1988年的1億2,000萬美元。費爾．奈特認為Nike行銷策略的格局太小，因而決定大幅增加與頂尖運動員簽署代言人及贊助合約，同時搭配行銷活動，擴大品牌觸達消費者的廣度與深度。此舉造成了消費者非常正面的響應：如果這些頂尖球星都認為Nike是好鞋，那么我也應該穿Nike。
 
     MTV全球電視頻道是Nike最重要的傳媒，也是該頻道的特大號廣告主。MTV是歐洲青少年及年輕的成年族群最熱火的電視節目，Nike超現實的廣告表現手法，一炮而紅，廣受歡迎，輕易地攫取他們的認同。就Nike而言，它的訴求正中下懷，既維持品牌形象的一致性，又贏得了年輕族群的喜愛。Nike廣告的確與眾不同。
 
     此外，Nike另一個重要傳媒則是巧妙的運用各種事件活動造成震撼性話題。例如: 1984年洛杉磯奧運會期間，Nike大膽地策劃了一項「都會活動」(Cities Campaign)，在全球各大都會城市的摩天大樓懸掛巨幅戶外廣告，不但獲得媒體的爭相報導，更贏得了年輕人的一致贊賞。事實上，該項活動所引起的震撼效果，為Nike創造了難以估計的傳播利益，足可媲美當年帥奇表(Swatch)所執行的類似活動。盡管該活動使品牌知名度大增，銷售卻僅能維持平平。
 
     1986年，Nike成為全球青少年及年輕成年人心目中最喜歡的運動鞋，但其鋪貨系統并不完整，知名度也不是頂高，大家卻到處找它，想要買它。根據調查顯示，在德國有16%的受訪者知道Nike，并擁有一雙Nike，44%的人有興趣會購買它，雖然跟本土第一品牌愛迪達比較，仍有一大段距離，但已頗有斬獲。
 
Ta vie est a’ toi

     相信只有極少數的人看得懂“ta vie est a’ toi”這幾個法國字，譯成英文則是大家耳熟能詳的“Just Do It”，也是Nike最成功的廣告活動主題。在法國，礙于法規禁止廣告使用英文，所以才有法文版的Just Do It。實際上，Just Do It廣告主題在Nike前任廣告公司的主導下，已行之有年。后來于1986年將廣告代理權轉疑到威登．甘乃迪廣告公司(Wieden & Kennedy)，才開始大鳴大放。1986年，Nike進一步開發已研究多年的新產品 – 以氣體學科技將空氣灌入鞋底，使鞋子變得更輕，用鞋功能大獲改善。為了讓氣體的菜單現可視化，Nike發展出12種「視覺氣體鞋」，在鞋底邊開了一些塑料小窗，使用者可透過小窗看到鞋底內部的構造。
 
     威登．甘乃迪廣告公司建議以「革命性新產品」的角度詮釋Nike全新的制鞋科技，并以披頭四（Beatles）的老歌「革命」為背景音樂，發展出一系列撼人心弦的廣告表現。之后，簽下NBA超級巨星麥可．喬丹（Micheal Jordan）為氣體鞋代言人，喬丹能在空中挺腰停留幾秒鐘的神乎其技，舉世驚羨。其實，1984年時，喬丹即已是Nike的代言人，但此次他還提供本人的招牌名字「空中飛人喬丹」做為新產品命名：喬丹氣體鞋（Air Jordan）。接下來請了名導演史拜克．李(Spike Lee)拍攝一系列的廣告片，以運動明星傳達產品之創新科技。廣告目的設定為「塑造喬丹及其它Nike的簽約球星為英雄、名人、及代表運動的一種圖騰，以超現實形象與消費者溝通運動熱情」。 
 
    「叛逆有理」的字眼不斷地在廣告中出現，企圖累積Nike既特異又杰出的風格。廣告訊息所傳遞的即是一種態度，一種充滿侵略性及「叛逆有理」的態度表現。例如: 經常令人感到難堪的網球金牌頑童安卓．阿格西（Andre Agassi）及NBA火爆浪子查爾斯．巴克利（Charles Barklay）。Nike透過這一系列廣告片及球星，將力量全押注在Just Do It的核心主題之上，在全球超過80個國家同步播放。“國際行銷最大的謊言是「市場不同」”一直以來都是Nike奉為圭臬的行銷座佑銘，此次大規模的發動Just Do It全球攻勢亦不例外，所有的廣告文案或旁白未做任何更動，只有法國例外。
 
     全新的Nike在這波攻勢下，徹底巔覆了美國本土市場。Nike已不再是單純的運動鞋，同時也是大受歡迎的休閑用鞋。過去美國消費者的購鞋行為必須在「流汗」與「時尚」之間做選擇，現在的Nike是既「流汗」又「時尚」。氣體學科技結合行銷，使傳統的Nike脫胎換骨，成為一種健身與生活型態的象征。換言之，Nike在運動、休閑鞋二合一市場的萌芽期階段，提供了消費者最好的選擇。
 
     Just Do It在歐洲市場亦獲得空前的成功。Nike曝光率大增，吸引了廣大群眾的注意。特別將大部份的廣告預算放在MTV電視頻道，輕易觸達1億800萬觀眾(約4,400萬戶家庭)。1990年歐洲的銷售成長了100%，正確的使用媒體必須在Nike的功勞簿記上一筆。
 
     Nike的夸張及侵略性與歐洲年輕一代的消費者一拍即合，反傳統、叛逆及自我個性強烈。事實上，歐洲這批新生代并不在乎誰是喬丹，他們只在乎穿上Nike所象征的意義。Nike不但為年輕人表達了他們對父母、老師及社會的態度，同時還代表著他們的一種共同語言。
 
     諷刺的是老一代的歐洲人對麥當勞嗤之以鼻，更嘲笑美國觀光客五顏六色的休閑穿著品味，但年輕世代卻鐘情于美國貨，且已逐漸形成一種文化。透過歐洲各大都市的機場燈箱廣告及戶外廣告的傳播，以及泛歐CNN頻道名人愛爾莎．葛倫煦(Elsa Klensh)的報導，年輕小伙子開始模仿美國式(正式與非正式二合一)的休閑穿著去上學、工作。根據時代雜志的一項調查，22,000名歐洲受訪者有93%偏好美國休閑及運動服飾，60%喜歡法國式的，44%則喜好意大利式的。
 
     美國產品進入歐洲形成趨勢是在80年代末與90年代初，利瓦伊牛仔褲(Levi’s)及可口可樂在此時躬逢其盛，受益匪淺，因為兩者都是代表美國文化的圖騰。Nike與銳跑球鞋亦為當時的純種美國品牌，運動休閑鞋正好又是美國主義最顯眼的表征，因此能在歐洲快速的蔓延擴散，80年代中期的市場總銷為25億美元，1992年超過40億美元。該期間，最大的受益者當屬Nike及銳跑，Nike在歐洲的銷售從1987年的1.91億暴增至11億美元，銳跑也有將近10億美元的成績。就全球銷售規模而言，Nike的全球占有率從1990年的17%攀升至1992年的25%，銳跑則從12%翻升至22%。單就90年代初的歐洲整體市場占有率來講，Nike18%，銳跑15%，愛迪達的霸業不再，跌落至16%。
 
數據論英雄

    1992年，Nike與銳跑傾全力建立品牌，兩者的廣告媒體花費加總起來近2億美元。Nike的問題在此時也開始浮上臺面。根據德國的一項調查發現，Nike的品牌認知度已有顯著的偏軌現象，知名度在29歲以下及30 – 49歲的年齡層雖高，但擁有率低，購買意愿更遠落后于頭號敵手愛迪達。 

     年輕族群的消費行為善變，品牌對他們而言是脆弱的，在他們的成長過程中，難免要放棄一些東西，包括品牌。因此，有些品牌變成了流行性商品，隨著成長而褪色。1992年的一項研究調查顯示，Nike的銷售確實發生問題，其癥結在于它似乎成為一種會褪色的流行性商品(請參閱表2)，1990年與1992年之間，Nike的品牌忠誠度逐年下滑，愛迪達持穩，帕瑪亦大幅衰退。 

     事實上，更早些時候，Nike在歐洲市場即已出現警訊，消費者對Nike所強調的美國式侵略性漸呈疲態，Nike對區域經理、經銷商及媒體的強勢手腕更是名聞遐邇。同時，在Nike快速成長期間，歐洲總部共遷移了三次。1983年從荷蘭阿姆斯特丹移往英國的紐卡索(Newcastle)。第二次于1987年遷往德國的威特史丹特(Weiterstadt)，第三次于90年代初又重返荷蘭。每一次搬家，總要流失許多優秀的干部、員工，因為他們不愿跟著遷離家鄉，結果是有經驗的老員工走人，無經驗的新員工補進，使得Nike的元氣折損嚴重。在德國，由于Nike總經理級職位的流動率頻繁，被媒體譏為「旋轉木馬之人事游戲」。
 
     Nike對經營企業及市場競爭的做法相當自我，一般認為Nike在歐洲將競爭分為三種等級: 最高等級是Nike自己本身，次為被列入攻擊目標的銳跑或是日本品牌Asics及Mizuno，最低等級則是必須予以搗碎的品牌如愛迪達、帕瑪。
 
     此外，嚴重影響Nike企業經營的因素是跟經銷商之間的關系逐漸淡薄，且時有沖突。核心問題在于Nike的訂貨系統要求經銷商必須在送貨前五至六個月下單，換取5 ~ 7%的折扣，并需保證兩周內取貨。該系統完全是一種半威脅半利誘的清貨操作模式，自70年代起就已成功地在美國本土上實施。問題是在歐洲故技重施，卻遭至經銷商們的強烈反彈，認為Nike將庫存風險完全轉嫁到他們身上。Nike與經銷商的爭端未見改善，因為Nike的態度強硬，毫無彈性，使得原本即已銹跡斑斑的關系更加惡化。
 
     Nike與經銷商之間的問題是決定其歐洲未來命運的關鍵，主要是消費者品味提高、市場區隔的變量無常、鞋子的流行生命短暫等因素，Nike的經銷商訂貨系統變成了沉重阻力，造成Nike無法快速響應消費者的需求變化。同時，Nike還必須面對愛迪達根基雄厚的通路與消費者關系所帶來的威脅。
 
Nike與愛迪達的戰爭

     1993年Nike在德國及法國的銷售分別下降28%與34%，整體的歐洲占有率未如預期，但仍見成長。Nike開始意識到策略必須調整。
 
     Nike銷售衰退的根本原因在于它處心積慮的想壓縮愛迪達的市場空間，正好碰上歐洲經濟不景氣，消費意愿趨于保守、停滯，經銷商的吵鬧不休，再加上高階經理人異動頻繁，讓愛迪達有機會東山再起，奮力一搏。
 
     此時，愛迪達企業更換舵主，新到任CEO銜命肩負中興大業，企圖將愛迪達轉型成最受新世代消費者歡迎的品牌。為了降低生產成本，遂將生產線移往遠東區。更重要的是愛迪達為了重新改造品牌，徹頭徹尾的調整行銷策略。過去從未把媒體廣告放在心上的公司，此次則邀名導演及制片家戴維．林奇(David Lynch)出馬拍攝廣告，并在MTV電視頻道大擂戰鼓。廣告活動主題命名為「墻」(The Wall)，特別以超寫實印象手法，突顯運動員的智慧與軀體，在全球30幾個國家同步播放。此次的廣告預算要比過去數年來所花的還要翻兩番，盡管沒法跟Nike或銳跑動則上億美元的預算相提并論，卻是愛迪達有史以來出手最闊綽的一次。其實，愛迪達的傳播主力并非電視廣告，而是延續過去贊助活動的老路，如: 贊助各種體育活動、運動員、球隊、或是整個足球聯盟。
 
     愛迪達更發展出所謂的「都會文化計劃」，主辦一系列膾炙人口的活動，深耕地方性消費者，如: 街頭足球挑戰賽、街頭足球嘉年華會、田徑小百科等等。短短幾年內即在全歐洲形成風潮，并進化為完整的音樂、時尚及娛樂之街頭休閑活動，包括溜冰、演唱會及霹靂舞等。愛迪達真正的行銷資源是放在這些品牌深耕活動上，1994年全歐共辦了300場以上的活動，35,000名參賽者，吸引了數百萬現場觀眾。由于活動空前成功，每場總會有一些球星或名人參與盛會，媒體亦緊追不舍的跟著活動到處跑，為品牌帶來大量的免費報導。后來利瓦伊牛仔褲、可口可樂及其它以年輕族群為目標對象的品牌紛紛跟進仿效。
 
     除了MTV的廣告，透過「都會文化計劃」所辦的各種街頭體育活動，愛迪達在新世代消費族群中的品牌認知獲得了大幅改善，有效地與15 – 25歲的消費者進行直接的深度互動。
 
 愛迪達另一項深耕品牌的策略是簽下一些運動明星為品牌代言人。例如: 德國有史以來人氣最旺的「足球先生」法蘭斯．貝肯包爾(Franz Beckenbauer)即是愛迪達旗下的代言人之一，此舉跟80年代初Nike在英國簽下布瑞登．福斯特有著異曲同工之妙。愛迪達并不想模仿Nike在歐洲的行銷手法，只想一心一意發展出屬于自己風格的優勢，并加以轉化為品牌價值。
 
Nike的轉型策略

     很顯然地，Nike以美國式的手法行之于歐洲受到了限制。關鍵在于策略必須與歐洲文化吻合，運動鞋是一個全球性的產業，策略上應將歐洲國家視為單一市場。因此，Nike的做法是將公司轉型為全球性企業，而非以公司的國際部門來操作歐洲市場。
 
     就行銷策略的觀點來看，Nike的轉型意味著廣告路線也必須跟著轉彎，過去在美國以籃球為主，進入歐洲則以足球為核心。過去Nike僅在美國銷售，現在則需大力強調世界品牌的印象。Just Do It廣告活動也做了一些調整，將歐洲文化 – 歌劇，與美國文化 – 超級球星，融合在一起。Nike的廣告總監表示: 「我們必須利用品牌最強的優勢來制作極具鼓舞意義的CF。廣告訊息所傳達的是“Nike是一家全球性的、可完全信賴的運動鞋公司”」。

     為了能順利操控Nike美國與歐洲之間的廣告活動，當時的威登．甘乃迪還只是一家波蘭籍的小廣告公司，首度跨出美國，于荷蘭阿姆斯特丹設立第一家歐洲分公司，并與麥肯廣告公司策略聯盟，透過其全球性的數據庫及行銷研調能力，進一步了解歐洲市場。
 
     Nike在行銷上跨出最大的一步則是發展女性用鞋新產品、開發全球所有重要的足球市場。切入這些市場的策略過程是: 贊助各體育項目之頂尖運動員，盡全力利用每一個媒體塑造他們的風格、個性及Nike品牌，然后銷售Nike的鞋子及運動服裝。這也是Nike之所以成為全球運動鞋市場霸主的不二秘訣。