讓品牌在眾多雜音中能夠發出清晰而獨特的聲音，得到顧客的青睞，就應當保持與眾不同、杰出特征、獨一無二的個性和品牌精神，許多廠家集中資源打造自己專業優勢，“攻敵所不守”，通過差異化營銷手法形成領先獨特優勢，在狹窄的細分市場上尋求一躋之位。 

　　差異化營銷理念已是大行其道，成為各企業，尤其是中小企業躋身市場的制勝法寶。然而在差異化道路上，也要遵循三個關鍵的基本點。 

　　請注意消費者 

　　在以不斷推出新的概念或營銷手法吸引眼球的今天，各廠家更是熱衷于產品創新，通過挖掘產品自身的功能性賣點，不僅可以更加區別于競爭品牌，也可讓產品身價陡增。只要產品能脫穎而出，就可以吸引和轉移消費者視線，營銷也就成功一半了，因此不少廠家不遺余力進行產品創新，但是忽視消費者，創新后的產品偏離了目標消費群的需求，而使營銷與運營陷入被動。 

　　比如某果汁飲料廠家，為了標新立異，推出“帶泡泡的果汁”（加蘇打）來區別于對手，結果上市后卻遭遇消費者的冷眼，大多消費者根本就不習慣這種口感，雖有潛在市場可挖掘，如果去培養和引導消費者，又花錢又花時間，沉淀成本使當局者進退維谷。 

　　重要的原因是企業的顧客導向意識依舊很淡漠，創新理念停留于“請消費者注意”，其實，創新是為了跟蹤消費者感覺的變化，通過把握顧客最新變化的動向，推出最領先、最貼近消費者的訴求和產品，以保持和消費者相關性的能力，也就自然能夠區別于對手。換言之，創新的源泉是客戶需求，而其方法應是消費者行為分析，營銷人員要以動態的視角去觀察和了解顧客的需求變化， “請注意消費者”是“請消費者注意”的必要條件。比如，在2003年的內衣大戰中，各廠家不斷推陳出新，在款式、選料上大做文章，而香港貓人內衣將產品差異化建立在消費者調查的基礎上，“注意消費者”，從而找到真正滿足消費者核心利益的“貼身的內衣”的獨特銷售主張（USP）與差異化產品，區別于在款式、選料上的同質化競爭，得到“消費者的注意”，從而一舉奪魁。 

　　據調查顯示，2001年，我們國家內資企業在進行投資決策的時候，開展市場調查的企業不到0.4％，也就是說，絕大多數的企業閉門造車，抱著想當然、甚至是“賭一把”的態度去創新產品，結果弄巧成拙，新的產品卻不是目標受眾所需要的，結果是賠了夫人又折兵。 

　　差異化創新是一個系統工程 

　　不管是產品屬性的增加，訴求的改變，還是品牌重新定位，都是產品創新的范疇，創新后的產品自然是一個全新產品，如果我們把原產品的目標消費層定為主流顧客群，那么新產品的目標消費層可稱為超前顧客群，問題也就明顯了，當產品創新越多，則企業獲得區別對手的差異化就越顯著，成功的可能性的確也就會越大，然而與此同時，超前顧客群就越容易偏離主流顧客群，要確切的抓住新的目標受眾，企業必須基于產品創新作一連串的調整，調整范圍幾乎涉及企業各個層面。 

　　差異化戰略要求產品、品牌、戰略、渠道選擇等元素多位一體，相互適應與協調，當給某種產品附加了區別于行業對手的某種屬性后，品牌的定位也會發生一定的偏離或變化，在這個時候要求企業各部門作出相應的調整，而廠家往往會“當局者迷”，認為產品的變化是微小的，無需小題大做，更重要的原因是各部門因為回避變革風險和維護自己既得利益而不愿調整戰略、組織形式，渠道結構等等，導致新產品難以與舊的戰略、渠道相匹配，直接造成整個內部系統運營協同失效。 

　　譬如，當某普通白酒在差異化創新時，增加了保健的功能，新的保健酒會因為附加值而提高產品自身的價值和價格，同時也改變了其市場定位，那么支撐白酒流通的部分渠道就難以支撐保健酒的流通。試想該企業如果堅持原來的渠道體系，那也就意味必須教育原來喝白酒的顧客改為喝保健酒，這種投入是一般企業所難以承受的。 

　　再深入來分析，市場日趨成熟，產品與服務定位越來越精細，市場細分對渠道也提出細分的要求，給渠道帶來的結果是使網絡具有不共享性。經營高端的網絡的不能支撐低端品牌，經營A品牌的網絡的不能支撐B品牌的網絡， 

　　比如，某香水重新重新定位進入高端市場，但依舊采用1000多家店頭進行密集型分銷，結果因為定位高端，許多低檔次的分銷渠道（如非專業小超市、零售店等）不僅沒帶來銷量增加，而且還降低該品牌在消費者心目中的品牌地位，而反倒引起銷量減少，后來大刀闊斧削減客戶三分之二后卻能力挽狂瀾。也就是說，不同的產品，不同的營銷方式都需要特定的渠道支撐，而且還需要與各個層面相協調，由此也可見一斑。 

　　產品創新與品牌延伸 

　　很多中國本土企業忽視品牌的架構科學，他們不太理解母品牌與子品牌的關系，只是盲目豐富產品線，覺得一來可以實行精確營銷，使產品更加貼近每個細分消費者群體的核心利益；再者，基于母品牌下的新的產品線自然會給母品牌帶來活力和新的能量，并提供給品牌差異性；而品牌延伸產品也會從母品牌那里得到安全、權威和信譽，可以借光母品牌的知名度，并得到高效進入市場的資源，在攻城略地時，更是如虎添翼。 

　　其實，母品牌充當保護傘的能力有限，忽視品牌延伸的范圍，品牌誤用，在一個母品牌下，豐富產品線，中、高、低端均用同一品牌，這是很危險的，一個品牌包涵多個概念，使品牌在消費者心目中的定位混亂，在做購買決策時往往會感到無所適從。 

　　新產品上市成活率不到三成的事實，更是促進企業能借用母品牌就盡量借用，而母品牌的蔽護能力也有限，拿白沙的例子而言，2000年底，長沙卷煙廠借“白沙”老品牌推出白沙金世紀，設計、包裝刀工一流，強度廣告投入不少，但依舊無法激活市場，最大的原因就是犯了一個品牌鎖定兩個概念的錯誤，白沙鎖定在滿足卷煙消費者生理需求的“工具”煙上，消費者已經對白沙品牌中低端定位形成深刻的認知，而白沙金世紀偏偏定位在表現身份、滿足心理需求的“道具煙”上，白沙企業企圖改變消費者心目中所固有的看法，難以引導和培養其心智。 

　　而且品牌架構處理不好，還會城門失火，殃及池魚，記得1999年初耐克推出的100元～400元低價位體育服裝和各種球鞋的市場策略，耐克沒有想到這一舉動不僅沒有擴大目標消費群，而且還有失去原有高層次消費群的危險，諸多銷售商和激烈的市場反饋表明，中國人穿耐克是追求高價位的時尚，高價變低價，中國消費者會認為是對自己認定的品牌之否定，即市場策略的偃旗息鼓的根本原因。耐克應該暗自慶幸此舉未成功，否則，低價位的耐克將降低整個耐克在顧客心目中的地位。