慣于安逸最終就會變成煮熟的青蛙  　　能做到防火于未燃是最好的  　　但如果危機來了，亡羊補牢也還算為時不晚  　　2005年以來，許多大名鼎鼎的跨國企業都不幸卷入危機當中。3月，亨氏、肯德基因產品含有蘇丹紅而成為媒體和公眾關注的焦點；寶潔旗下SK-II一款護膚品被消費者以虛假廣告等理由告上法庭；強生的嬰兒油被印度藥物管理專員指出含有液體石蠟油，可能對嬰兒造成危害，消息傳到中國，引起軒然大波；聯合利華旗下的立頓速溶茶被發現氟化物超標；6月初，雀巢碘超標奶粉事件還沒有落幕，鄭州媒體的一次暗訪又將國內乳業巨頭--光明乳業推上了風頭浪尖。  　　危機發生得如此之頻繁，而且又都發生在著名品牌的身上，不能不引起我們對危機管理的深思。對于許多企業而言，應該好好地補上危機管理這一必修課。  　　避免"溫水煮蛙"現象  　　如果你將一只青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出來；但如果你將青蛙放進涼水中，然后慢慢加溫，青蛙會顯得若無其事，直到被煮熟。在其名著《第五項修煉》一書中，彼得·圣吉用這則寓言來說明：導致許多企業失敗的原因就在于人們對緩緩而來的致命威脅習而不察。  　　事實上，造成危機的許多誘因早已潛伏在企業日常的經營管理之中，只是由于管理者麻痹大意，缺乏危機意識，對此沒有足夠的重視。有時，看起來很不起眼的小事，經過"連鎖反應"、"滾雪球效應"、"惡性循環"，有可能演變成摧毀企業的危機。  　　比爾·蓋茨有一句名言："微軟離破產永遠只有18個月。"企業要避免"溫水煮蛙"現象，首先要求其最高管理層具備危機意識，企業才不致在戰略上迷失方向，不經意之間滑入危機的泥潭之中。值得重視的是，危機管理并非是企業最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關部門的事情，而應成為每個職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機意識的基礎上，企業要善于將這種危機意識向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對危機發生的警惕性，使危機管理能夠落實到每位員工的實際行動中，做到防微杜漸、臨危不亂。  　　防火勝于救火  　　危機管理可以分為危機預防與危機處理兩個階段。"防火"勝于"救火"，當"火災"發生以后，再去補救，造成的損失已經既成事實。對于企業而言，明智之舉是不使這種"火災"發生，及早發現危機的某些早期征兆，將危機消除在萌芽狀態。  　　就寶潔的SK-II事件而言，其根本的誘因就在于"使用4周后，肌膚年輕12年，細紋減少47%"這句容易引起人們質疑的廣告詞所埋下的隱患。如此精確的數字在說服潛在顧客購買方面固然有著巨大的推動作用，但稍有不慎便容易讓人抓住"小辮子"。江西南昌的消費者呂萍正是以相信這一廣告、結果使用后卻出現皮膚瘙癢和部分灼痛為理由向法院提起訴訟。對于類似這樣的可控的危機誘因，如果企業管理得當，完全可以在危機爆發之前將危機徹底排除。強化各項管理程序、追求零缺陷、努力提高工作標準是企業排除危機的有效手段。  　　在危機誘因不能完全被排除的情況下，可以通過建立防火墻機制，將危機誘因控制在一定的限度和范圍之內，盡可能減輕危機爆發后的直接危害程度。比如，如果企業生產多個產品系列，而不同產品系列的品質又有較大的差距，就有必要實施多品牌策略，以避免一損俱損。或者，企業也可以采取轉移策略，將自身所面臨的相應風險轉移給其他企業、機構或個人承擔，比如為某種新產品購買質量責任險。  　　亡羊補牢，為時未晚  　　美國危機管理專家奧古斯丁對危機處理的經驗做了一個精辟的概括："說真話，立即說。"危機發生之后，企業能否及時做出反應，取得利益相關者的理解和信任至關重要。  　　在遭遇蘇丹紅事件的眾多跨國公司及國內企業中，肯德基的危機處理比較出色，主動自曝家丑，公開致歉，聲明自己的部分產品發現有蘇丹紅一號，體現出高度的社會責任感和誠信操守。在變質奶事件發生之后，光明乳業較快地做出了反應。6月5日就被河南電視臺報道的變質奶事件兩天后才被輿論廣泛關注，此時，光明乳業已準備好了《誠告消費者書》，以應對公眾的質詢。  　　在危機發生后，有些企業不注意利益相關者的感受，盛氣凌人。比如，在幾年前發生的砸大奔事件，奔馳公司就沒有有效考慮公眾的感受，造成不良的影響。有些企業遲遲不出臺應對措施，領導人甚至全部關閉通訊工具，不見蹤影。比如，2002年福膠集團的馬皮事件，雖然后來證實是媒體報道有出入，但由于溝通遲緩所造成的上億元的直接經濟損失卻已無可挽回。有些企業多個聲音對外，沒有統一的新聞發言人，公眾無所適從，或者對外遮遮掩掩，欲蓋彌彰，造成惡劣的影響。  　　有效的危機處理建立在事先制訂危機管理計劃的基礎上。由于危機發生以后決策的時間非常短、信息不充分，為了避免倉促決策所造成的被動局面，有必要提前制訂危機管理計劃。在2003年發生的"非典"疫情中，與許多本土企業的被動、無助形成鮮明反差的是，跨國公司在華投資的企業面對非典應對較為自如。原因在于：大多數跨國公司早就根據自己所處的行業特點和多年海外實踐，建立起一整套危機管理計劃。只需要對原有應對自然災害或突發事故的危機管理計劃進行一定程度的修改，就可以很快將已有的危機管理計劃移植到"非典"的預防與處理上，建立起相應的危機處理機制。  　　根據有關對全球工業500強企業的調查顯示：發生危機以后，企業被困擾的時間平均為8周半，未制訂危機管理計劃的公司要比制訂危機管理計劃的公司長2.5倍；危機后遺癥的波及時間平均為8周，未制訂危機管理計劃的公司同樣要比制訂危機管理計劃的公司長2.5倍。  　　有人將危機管理計劃形象地比喻為"手電筒"，人們在遭遇突然停電的情況下，首先想到的是手電筒，然后在它的指引下走到保險絲處查明停電的原因，修復通電。危機管理計劃的制訂可以幫助企業在危機時刻有條有理地處理危機。  　　正如中國古語所云："禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏"。這句話辯證地闡述了危機的二重性。漢字的"危機"一詞，可以用危害加機會來表達。危機的爆發往往使企業成為公眾注目的焦點，如果企業的危機處理措施得當，不但可以化險為夷，轉危為安，而且可以壞事變好事，提升企業形象，形成新的發展機遇。