美國常青計劃小組發表了一項研究結果《什么對企業真正有效：4+2》。這份報告不同于教授們的研究思路，它不是從概念邏輯推理出發，得出許多抽象結論。而是通過跟蹤大量實際企業，通過歸納共性得出這樣的結論。其結果具有重大啟發，本文試圖對這一結果做一解讀。  　　這項研究發現：成功的企業普遍具有這樣的特征，他們在四件基本管理實務方面都作得非常杰出：戰略——清晰而且專注；執行——沒有瑕疵；文化——堅持績效導向；組織——架構簡單，市場反應迅速。除此以外，優秀的企業還在另外四項次要事務上，至少有兩項表現出色。人才——能夠吸引、留住，培養更多優秀人才；領導者——專心經營公司；創新——能夠制造出改變整個行業的創新；借勢——能夠通過兼并、成功合作實現突破性成長。這就是所謂的4+2。  　　我們不懷疑這個結果，那么這就是一個現象。對現象解釋就是實現對他的理解，并由此加深自己對企業經營的認識。  　　本文認為，前四項之所以基本，是由于他們構成了企業不敗的基礎。后四項取二，是錦上添花，是導致企業卓越的要素。事實上前四項要素做得出色，可以說已經包含了后面的內容，但為了強調還是把他們單列，因為這四項中有兩項能夠做得出色的確需要更大的創造力和智慧，這里是由出色通往卓越的道路。  　　(一) 企業不敗“4”要素：啟示與感想  　　我們分兩個層面討論。  一、標志這四項工作出色的標準；二、這四項組合在一起的意義。  　　戰略。在中國我所見到的許多企業主正在陷入這樣的錯誤之中：1.戰略與戰略的方法不分。尤其是讀了MBA之后，很多人好比邯鄲學步，整天里抱著戰略分析理論和工具與下屬矯情，以至忘記了什么是具體的策略；2.過分講求戰略的機巧，總想出奇制勝，或同時想實現的目標太多，最后把所謂的戰略搞得思路錯綜復雜、精力分散，下屬難懂、搞不清要領。3.戰略在具體運營中不能得到貫徹。這里面可能也有管理教育的責任，MBA課堂里把一項完整的業務劃分成許多不同教授負責的學科，每位教授都強調自己學科的獨一無二地位。很少有人提示學員，這不同學科講的是同一件事的不同側面，也同樣沒有人幫助同學們嘗試把他們整合起來，形成整體“作戰思維”。4.戰略缺乏開放性淪為設想。戰略執行的特點就是因時、相機而動，當組織不能做到耳目靈光、靈活機動地對來自外部變化的反饋作出及時或前瞻的戰術相應，那么戰略就失去了意義。  　　常青計劃對成功企業戰略的描述十分到位：清晰與專注。只有做到戰略清晰，才能“上下同欲”，戰略才有可能成為可溝通的指導思想，才能作為指導具體戰術行動的原則。同時也只有做到了清晰，才能顯示思維的澄澈避免混亂思緒的干擾，才能及時發現問題及時得到修正，才容易被理解。對待戰略，許多有見識的企業家還有這樣的共識：簡單的才是好的。因為能夠用最簡單的方法把問題說清楚，才是真功夫，那才說明你真的懂了。其次，專注與清晰是一脈相承的，做到了清晰才有可能做到專注。專注是指戰略涉及的目標集中，企業領導者精力的投入、企業資源的分配全都能夠聚焦于組織所定位的有競爭力的業務。  　　以清晰的思路專心致志地、持續不渝的經營自己有特長的業務，這就是常青企業在戰略上的特點。比照當前的許多中國企業，不僅戰略思路復雜而且領導者自身也已經被這種復雜性縛得死死的，已經陷入了“積極的瞎忙”之中。許多人的思路不清，雖然勤奮，但忙的似乎是自己喜歡或擅長的事務而不是真正重要的或應當關注的。他們甚至已經無法做到專注，很多人已經迷失在習慣、事業系統的慣性、成功后的自戀之中。這些企業對外部的變化越來越不敏感了。  　　執行。國內許多企業正在陷入這樣的困境：有執行的(流程順利)沒戰略(與外部逐漸脫節)；有戰略的(有想法)沒執行(過程混亂與想法異轍)。常青企業的執行，做到了在運營環節的盡善盡美。一方面企業的執行就是戰略的實現形式，二者已經融為一體；另一方面執行本身保證了組織效能的發揮，以及過程效率的自動改善與持續學習。再有就是，組織已經在各個層次和崗位上形成了能動解難的能力。完美執行的背后反映的是：戰略思想與運營流程(執行過程)、人員管理等各項系統的匹配與和諧。  　　執行障礙同樣是我在許多企業中發現的通病之一。不僅是戰略與執行過程脫節，更嚴重的是：“許多管理者的腦子已經被水泡了”，他們的思緒遠離實際業務情境，他們缺乏對業務的實際理解。財務總監不能回答(甚至沒有建立起這樣的管理工具)組織與外部客戶的權義狀態，有時候就是一筆具體的應收應付款項也需要調動人力查賬；他還經常不能夠為支持一線業務作出資金計劃；他還不能管理企業的運行效率。有些企業集團的子公司總經理，腦子里缺乏企業業務運行的大畫面，不理解各項職能的價值以及彼此的關系，更不曉得整合在一起是在如何創造價值，如此他當然失去了解決部門沖突的能力與改善運營的機會。整個企業沒有一項完備的經營計劃，所以也談不上有效的分解目標，領導者沒有能力向各個崗位傳遞明確的企業的意圖，領導者更做不到對業務進程的跟進以及對下屬的指導、培養。  　　執行，同樣也是本土企業的大問題。  　　文化。文化指的是主導價值觀以及指導精力分配的原則(這個限制是為了討論簡單)。常青計劃發現：杰出企業的文化是以績效導向的。績效導向屬第五級領導者的特點，績效導向并非是指只在意結果而忽略過程�？冃�導向是指以始為終的價值觀和思維模式。企業中各級領導者及員工在看待營運過程的時候總會以這些動作的最終結果來做評價標準，指導決策，作出選擇。當組織中確立了這樣的價值觀，人們會不約而同地在所有環節和事情上自動追求結果，這個結果就是組織在集體參與下形成的目標，這個目標在這樣的文化下已經成為了各崗位上的人們彼此、各部門間彼此的承諾。組織在運營過程表現出來的執行力，中心就是指組織實現自己意圖的能力，也就是心想事成的能力。全體員工把獲得結果的邏輯帶到執行過程，這時候組織中出現的是一種真正的責任感、協作精神、一種戮力同心、使命必達的集體意志。  　　這里還有一點極其重要的經驗、感悟：當你深入骨髓地關注結果時，一切中間過程的調整都有了方向，你甚至會被直覺導引而做出正確的事情。這就是為什么許多成功的人，他們都很簡單，但就是成功，可是連他自己卻也說不出成功的道理。寧波方太的總裁茅忠群先生就曾提到他在負責銷售工作時的直覺體驗，完全類此。相反，當組織中的某些人們偏離了績效關注，無效過程隨之就出現了，組織中的一切開始變得復雜和混亂。  　　績效導向同時促使組織變得簡單。這一點也值得許多企業家好好體會。  　　組織架構。為了實現創造價值的目標，管理者需要對人員和組織其它資源進行有效的組合，這就出現了組織。企業組織在經營運行過程中表現的是一種以創造價值來衡量的能力。  　　組織能力，我們關注的就是：感知外部(需求)的能力(包括理解與前瞻)；做出響應的速度；創造價值的效率與效能。在最終結果出現之前，組織中的所有過程在財務上都會反映為費用和成本，在執行上反映為速度的損失、敏感性的降低。因此，組織中任何與創造最終價值無關的行為和過程都是葬送效率的，不僅財務，還有精力的損失，最終還必將轉化為組織智力(理解環境變化、做出相應的能力、前瞻與預見的能力)的損失。常青企業不給這些過程以生存之地。績效導向的觀念在組織上的要求就是：“直接”。決策過程應當以市場為導向而無需考慮內部權力的平衡；決策的權力應當賦予承擔執行責任的部門和個人。如此，信息與決策以及執行有效地完成了整合。從而企業組織開始了與環境的即時互動。  　　以上四點總結了常青企業的特征。(如何實現這些特點并不在話題之內)  　　接下來，我們需要理解這四項到位的工作組和在一起意味著什么：那就是不��！當一間企業能夠以有效率的方式作正確的事情，并能夠與環境保持天人合一的呼吸共進，而且還能夠保持自動學習和改善，誰可破之？無人能敵，有天佑之。  　　(二) 卓越“2”要素  　　接下來我們再考察一下另外的兩個選擇項目與企業卓越的關系。  　　首先，我個人一開始認為強把此四項列出，最后搞出個“4+2”有一點點勉強。原因有二：其一，老總對經營的專注我認為是必須的，因為很多企業或非營利組織的潰敗都是從一把手的精力分散開始的，因此此點不具備可選擇的余地；其二，人才的重視和創新都應在前四點中有所包含。盡管如此，我們如果在特別重視的意義上來審視這“四選二”他還是具有特別的啟示：這背后有點玄機。那就是，這是走向卓越之路的通途！在這個意義上，這個“2”并非是指一般做一作，而是極盡之致。比如，每家企業都有人力資源部，都號稱重視人才，又有誰真的能夠把人才作為戰略呢？這不是態度問題，而是人文境界。再有，這“四選二”之所以要選，是由于它涉及了兩條不同的企業成長之途。一是企業的內涵增長之路，靠企業的學習、利潤投資、融資發展，主要支柱是企業能力的成長；二是企業的外部增長戰略。以企業價值作基礎，通過兼并重組和戰略合作來跳躍式重構生產能力，改變價值鏈的組合實現企業在行業的主導地位。  　　采取第一條戰略的企業，當前面臨著采取第二條戰略的競爭對手的壓力，這似乎把競爭規則帶入了陌生的地帶。同時我們也看到了，沒有前四點作基礎，許多企業在資本運營的道路上走火入魔地快速失敗。如此看來，選二確有意義在其中：既有突破又避免偏頗。  　　人才。有一條規律：當一家企業自己不能持續培養出高水平的人才時，他應當同時也無法吸引和留住一流人才。組織中導致人才生成的機制與保留和吸引人才的機制有著高度的相關性，甚至是一回事情。同時，當組織中一些基本事務達到成熟水準后，組織間的競爭就是人才之間的博弈(組織能力及格之前人才的力量是被埋沒的)。人才是組織走向卓越的要素！  　　重要啟示：有經驗的企業家應當可以理解，為什么要在前四點之后談人才問題了。因為完備的運行系統是人才盡情發揮與持續成長的環境。巢既筑好，正可安家。  　　領導專注。領導專注于經營帶來兩大效應。第一，只有長時間投入地專注才會有所頓悟。人的思維突破來自頓悟(西方把頓悟叫做突然明白)，而頓悟不會光顧三心二意的人，頓悟必是沉思后突然閃現的智慧之光，離開專注沒有他途。長時間專注業務，領導者還會在腦子里出現經營的直覺以及對行業的微妙之處的獨特理解。這是高瞻遠矚者的普遍習慣。  　　第二，領導者對業務的專注是一種強有力的暗示，他定會引導整個團隊的注意力聚焦于當前業務。他使那些業務能手受到鼓舞，他們與領導者具有隨時隨地的共同語言甚至意會的交流。這是一種干事業的氛圍！領導者的行為就是組織最具體的價值指向。領導者創造了組織成功的“風水”。很多組織的失敗都是從領導者心有旁騖開始的。  　　改變行業的創新與戰略合作、兼并重組是組織實現階躍發展的機會。常青計劃的巨大價值還在于，他把這兩項重大戰略突破放在了“四選二”中的次要地位。這是意味深長的發現！這尤其對中國的企業有重大警示意義！沒有前四項不敗的基礎經營，企業追求“突破和飛躍”猶如緣木求魚！這正是德隆的教訓，同樣對象浙江華立這樣的企業也是個提示。前一段時間哈佛搞了一個大型的活動，請了許多專家和大企業CEO討論企業變革問題，出現兩派觀點：一派主張所謂的E理論，意思是企業成長與變革應當通過外部增長模式，關注企業的市場價值；另一派主張，企業應當關注企業的組織能力，提倡學習和發展先進的企業文化。有興趣的朋友可以查閱有關的資料看一看。在此我想說的是，常青小組基于歸納的結論是有深刻內涵的，任何組織創造的價值都不可能離開實業的具體過程，這個過程呢一定來自具體的、人的智慧活動，經營著任何過程的組織都必須與此過程發生關聯。要么你就專門從事對實業的服務，要么你就專注經營實業。經營實業也不排斥資本運作，但必須不要忘了以實業的基本規律為經營之本，脫離了根本就會滅亡。  　　這些年我們已經熟識的是，一些本來優秀的企業在資本瘋子手里淪為籌碼的時候，人心迅速散了，企業使命與工作的意義的大廈轟然崩塌。市值無法跟進這個不可逆反的變化。  　　另外，世俗還經常給人們帶來語義學上的困惑，最典型的就是“價值”。不知道從何時起，“價值”被資本家搞成了“市值”。資本家的“市值”概念與實業家腦子里的價值是有區別的，市值極具波動性，受市場許多敏感因素的影響，事實上有些偏頗因素的影響可以持續數年。而實業家所持的價值概念基于經濟學的理念，考慮的是實物的供求關系，競爭力量的結構，資源的利用。實業家關心的是持續經營利潤，企業競爭力，以及核心業務的結構，但這些考慮還是應當回歸到業務的基本層面。一當實業家與混在資本市場的投機者搞在了一起，有好下場的不多。  　　在前四項要素基礎上(這個基礎是關鍵)，這四項要素的取二組合就意味著走向卓越之途！要么是通過組織能力的突破，要么是通過結構的突破，這都是帶來階躍發展的途徑。  　　(三) 總結  　　常青小組的成就，第一從實證角度總結了企業成功的要素，這比理論推導更有說服力；第二，強調了企業管理必須做好基礎工作，企業走向卓越有不同路徑，但必須不能失去基礎。  　　這對我國資本市場上的騙子，乳臭未干的金融畢業生都是教育，這些說客不能再不負責任地為賺錢而巧舌如簧地編故事了。當然也要警告那些不要臉的股評人。  　　實業家們，更應當踏踏實實地做分內的事，千萬不要被癡心妄想所迷惑。（張肇麟）