企業在進行管理總結時，往往以這樣的話作收場：“管理不是一個人的事情，而是大家的事情，今后我們要繼續共同努力，盡量減少配合失誤，促使單位的管理走向更好！”  　　老實講，這句話本身一點也沒有錯，但是用在這里則是個“疑問手”，它可以幫助總結者順利完成一個平滑的概念偷換，相當輕巧地將自己的管理責任推得一干二凈，或者至少是攤平了。  　　不過從另一個角度說，管理的確是大家的事情，正如俗話說的那樣，“獨木不成林，獨鳥不成群”，沒有合作伙伴的配合，單打獨斗式的管理從一開始就是空談。  　　在這方面，精于管理的艾科卡頭腦很清楚，他不僅懂得“我不是靠我個人的力量去做的，而是靠一批有頭腦、有奉獻精神的人去做的”，還始終堅持這個觀點：  　　“管理首先要有好的伙伴，制定規則，同你的雇員們交流信息，激發他們的熱情。如果他們履行職責，就要給他們獎勵。假如你實實在在地做到了上述事情，那你就不會達不到目的。”  　　所以說管理弘揚的基本精神應該是集體主義，換算成流行語即是“團隊精神”。毫不夸張地說，員工集體主義精神的好壞直接決定著企業管理整體素質的高下。  　　其實豈知是企業，軍隊的道理也一樣，比如說驍勇善戰的以色列軍隊。  　　在以軍中，集體英雄主義是一種生活準則，通過獎勵來突出某一個人，這對其他盡職盡責的戰友們來說是不公正的，對于表現優異的戰士，一般也只能在上級下達給其所在部隊的命令中被點名表揚，然后部隊首長會在隊列前給他們頒發榮譽證書，這種表揚方式通常叫做“查拉什”。  　　根據以色列國防軍獎勵法，以軍的最高獎勵是授予“英勇勛章”、“無畏勛章”及“杰出勛章”，其中“英勇勛章”由國防部長親自頒發，授予那些在戰斗中表現出極高英雄主義的軍人：“無畏勛章”由總參謀長親自頒發，授予那些在戰斗中英勇作戰不怕犧牲的軍人：“杰出勛章”也是由總參謀長頒發，用于激勵軍人們的英勇氣概。  　　上述勛章以及由“查拉什”獎狀被認為是以色列最高戰斗獎勵。被譽為“以色列第一兵”的以色列前任總參謀長巴拉克獲得獎勵的次數最多，他曾榮獲一次“杰出勛章”、四次“查拉什”獎。所有這些獎勵都是他在特種部隊親自執行敵后戰斗任務期間獲得的。  　　其實又豈知是軍隊，在激烈紛呈的足球比賽中，雙方場上拼殺的隊員絕非只是十一個獨來獨往的蝙蝠俠，球星的作用當然重要，但“大股東”當仁不讓地非集體主義莫屬。  　　阿根廷球星索林在談到以往巴西和阿根廷足球的最大不同時說：“巴西人的技術是天生的，他們在場上擅長一對一過人射門。阿根廷球員組織紀律性更強，我們更多的通過配合尋找破門機會。”  　　從純粹欣賞的角度看，巴西足球典型的桑巴舞確實賞心悅目，卻它與當代足球的集體主義精神已不大合拍，即便是巴西國家隊也基本拋棄自己的傳統踢法，德國和阿根廷才是潮流。當然球王馬拉多納是個例外。  　　集體主義反對的是“異”，講究的是“同”，這是管理的基功。從“同”出發，再往里進一層，我們又來到了“和”的門下。  　　關于“和”與“同”的區別，《國語。鄭語》中周朝史伯有這樣一段話，“夫和實生物，同則不繼。以他平他謂之和，故能豐長而物歸之；若以同裨同，盡乃棄矣”。在這之后，孔子又更進一步，把它們引入倫理學領域，作為識人的重要標準，得出“君子和而不同，小人同而不和”的論斷。  　　簡言之，“同”是相同東西的相加，“和”為不同事物的結合，“和”比“同”的高明處在于它承認差別，承認矛盾，這是“和”的基本前提。正因為有對立面的存在，有多樣性的差異，也才有了“相成”和“相濟”。  　　假如一個組織內部沒有了差異性，僅僅是“和而同”，這樣的局面表面看起來舒服自在，但在未來的發展中經常隱藏著風險。  　　當然我們也不能就此走向了反面，變成“不和且不同”，那樣子的話，矛盾就激化崩潰了，結果更慘。  　　五音和諧才有美聲，七色和諧才有美景，五味調和才有美食，“和而不同”中的“和”是“中和”，“中”者，恰到好處之謂也。  　　其實“和而不同”的道理不僅中國人懂，外國人也通，例如日本學者田代樹茂在研究企業管理正反兩方面經驗后得出結論：  　　“氣質相似的人聚在一塊兒，并沒有什么好處。能夠把秉性各異、富有個性的人們團結在一起工作，是公司力量強大的原因之所在。”  　　末了呢，我們還是要提提管理老手艾科卡。不論走到哪里，他都注意在自己周圍保留一些持不同意見的人，并且總能兜得過來，不容易啊！他這樣說：  　　“所有的公司總裁都應當對只滿足于一種觀點的現象而憂慮，那就是說，一個政黨的路線經過了過濾、再過濾、均質、消毒以及綜合——我們稱之為‘煮布丁’。沒有觀點上的不同以及公開對這些不同現實的建設性表達，那么一家企業就可能被引入到很多錯誤的決定中去。只告訴公司總裁他想聽的東西，當著他的面從來沒有不同意見，這才是真正的危險。”（陳江淮）