在索尼中國分公司高層管理者解密其經(jīng)營之道時談到，“我們每個員工，包括東京總部和在其他國家的分公司的員工身上都有索尼基因，也就是求新創(chuàng)異意識。我們總是在追求新的東西，研發(fā)新的產(chǎn)品，走與別人不相同的道路，這也是我們在55年能迅速發(fā)展的一個非常重要的原因”。“索尼基因”揭示出了索尼之所以始終能夠發(fā)揚光大的奧秘。像索尼一樣，企業(yè)只有調(diào)動各個部門、各個層面、多數(shù)員工的主動性與自發(fā)努力，才能持續(xù)保持創(chuàng)新活力。我把與索尼類似的這種組織方式通俗的比喻為“馬車式管理”，即公司下級部門與下級員工，像一匹匹快馬，在各自專業(yè)領(lǐng)域中同步拉著企業(yè)往前奔；而上級領(lǐng)導駕馭把握著方向與快慢節(jié)奏及組織協(xié)調(diào)，就如古戰(zhàn)場中威不可擋的戰(zhàn)車。      在有些公司中存在著另一種方式，其特點是上級管理者掌握著大部分權(quán)力，使下級部門與下級員工經(jīng)常依賴上級的指揮、指導，跟著上級亦步亦趨。我稱之為“人拉馬式管理”。“馬車式管理”與“人拉馬式管理”一看便知，一種發(fā)展速度快，另一種發(fā)展速度慢。原因在于“人拉馬式管理”中權(quán)力與動力集中在一個管理者身上，他個人的速度決定與限制了公司的速度。而“馬車式管理”的發(fā)展速度來自上級與多個下級的權(quán)力、動力、能量的乘積。而超速模式就需要把它設計成為一種“雙強管理機制”，也就是要求上級與下級同步具有自治、創(chuàng)新、發(fā)展的能力。  首先：上級管理者須具有一定超脫性，專注于提高自身的治理、創(chuàng)新、發(fā)展的能力，不要承攬下級的業(yè)務。      其次：構(gòu)建“馬車式管理”的組織結(jié)構(gòu)。這種組織形式，一是將經(jīng)營管理權(quán)充分授予下級，讓其充分自治。二是將下級轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導者，給予他們領(lǐng)導職責。傳統(tǒng)組織只有容納一個領(lǐng)導的空間，“雙強管理”要求各個事業(yè)部、分公司、子公司、各個職能部門的管理者，在其業(yè)務與管理專門領(lǐng)域里，成為超過上級水平的領(lǐng)導者。三是擴大非上級干預的業(yè)務流程，增大知識含量，讓下級按既定流程與制度自行處理多種問題。  第三：招募一流人才并使這種人才結(jié)構(gòu)與公司價值鏈結(jié)構(gòu)及發(fā)展結(jié)構(gòu)相吻合。也就是說，使資金周轉(zhuǎn)與業(yè)務擴張實現(xiàn)加速的各個業(yè)務、管理環(huán)節(jié)上，都配備業(yè)內(nèi)堪稱優(yōu)秀的專業(yè)人才。      第四：推行高標準、高待遇、高任務、高知識、高考核、高淘汰的“六高”人力資源管理模式。高標準，指甄選與引進那些“不用揚鞭自奮蹄”的“三肯”員工，“三肯”即肯干、肯思考、肯學習。高待遇，不僅給予員工高薪，還要為員工提供升遷、發(fā)展的職業(yè)前程設計。“高知識”，要求企業(yè)首先探索、設計出一套最佳贏利模式及相關(guān)業(yè)務流程，然后實施這套人力資源策略，這樣才會收到成效。      第五：實現(xiàn)先進的創(chuàng)新策略。在國際一流企業(yè)中，不少推動創(chuàng)新的先鋒做法正在興起，如團隊學習，無邊界學習，模擬現(xiàn)實的事前論證，知識管理，構(gòu)建企業(yè)未來頭腦，多元化團隊，鼓勵嘗試，一體化創(chuàng)新，基準化，最佳實踐方法，運用軟體與網(wǎng)絡等。      國內(nèi)大型企業(yè)組織上比較突出的問題有三類：或總部強分部弱，或總部弱分部強，或總部、分部都弱。過去的“巨人”之所以失敗，原因之一是由于公司營銷與管理模式不成熟，干部良莠不薺，致使大多數(shù)分支機構(gòu)自治、發(fā)展、創(chuàng)新的能力弱小，因此效率低下，費用高漲，漏洞層出不窮。“馬車式管理”在索尼的成功，證實這是治愈以上企業(yè)病的一劑“良藥”。（胡文進）