案例  　　我是一家臺資工廠的總經理助理，我們工廠在東莞。我們工廠負責生產，公司的其他事務如采購、研發及銷售等各項業務由臺北總公司負責。我們公司的工資水平，在本地區同行中算是中上水平，公司設備、環境等各方面的條件很好。由于總公司以及工廠的總經理對本廠的人力資源管理方面很不重視，全部力量都集中在生產上。導致很多問題：基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。工廠的生產產能低，員工工作積極性普遍不高，企業凝聚力很低。特別是，今年以來，員工流失率很高。另外，各個部門之間的溝通協調很差，部門之間互相扯皮，導致許多生產上和品質上的失誤。  　　我很苦惱，可是問題是，憑我一個人的力量如何去改變這些現狀，應該做些什么？  　　案例分析  　　在本案中，臺北總公司以及工廠總經理只重視生產，不重視人力資源管理是造成諸多問題的根本原因。任何一個企業都希望有很好的績效表現，例如：高額利潤、良好的經營狀況、高質量高效率的生產量等。但是，企業的產出是靠人來實現的。人力資源管理是企業所有管理的基礎，任何企業好的績效都是基于成功的人力資源管理。如果不重視人力資源管理，只重視生產，久而久之，糟糕的企業文化就逐漸形成了，其結果通常是搞不好生產。到了那種時候，再來扭轉被動局面，代價要大得多。  　　本案中的企業，存在的主要問題可能是：只重視金錢／物質的作用，而對員工的非金錢激勵（例如：信任、尊重等）不夠重視。  　　公司的主要領導，可能有過多次失信于員工的行為，例如，某個承諾沒有兌現。或者在公司內有特權階層，某些制度對他們形同虛設，公司可能存在嚴重的對基層員工的歧視現象，很有可能公司主要領導本身就有嚴重的歧視觀念和行為，在這種情況下，當然就會有很多表現：不關心員工的疾苦，不傾聽員工的呼聲，不重視對員工的開發培養，不尊重員工的人格等。如果上述現象存在的話，那么“基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。”也就不足為奇了。這種情況下，員工工作積極性普遍不高，員工流失率很高，部門之間互相扯皮就是很自然的事了。如果這種局面不改變，企業破產就只是時間問題了。  　　分析上述案例可以知道，企業文化建設搞不好，即使給員工較高的工資、較好的工作條件等等也沒有辦法激發員工的工作熱情，留不住優秀的員工。那么，如何建設優秀的企業文化呢？搞好公司的企業文化，是一個長期的、復雜的問題，人力資源管理的各個方面都在建造，同時反映了企業文化。概括來說，需要從企業文化的構成上——物質層、制度層、行為層、精神層等四個層面入手。  　　例如：員工的餐廳環境即使不太好，但是，如果管理層的同他們的差不多，員工通常可以接受。如果差別很大，即使員工的餐廳環境不錯，員工仍然感到不爽。進一步，如果管理層能同普通員工一道就餐，員工就會感到大受鼓舞（物質層）。  　　另外，有些公司規定，某些人只能乘坐某某電梯，其他人乘坐另外的電梯，這種規定（制度層）無疑向員工傳遞了一種信號：某些人低人一等。這種情況下，不太可能讓員工會熱愛企業。如果有很多諸如此類的制度，員工對企業反感也就不足為奇了。  　　還有，經理們在日常工作中對下屬的態度如何，有沒有表現得傲慢、不耐煩？對員工關心嗎？等等。這些都是企業文化建設的組成部分。  　　總而言之，一個企業要能戰勝各種困難，持續發展，企業最高領導人，就一定要動腦筋、花力氣、花時間建立起自己的積極的強有力的企業文化，只有這樣，企業才能無往而不勝。（曹子祥）