當經理層職位空缺時，是該從內部擇優錄選還是從外部招賢納士  經理層事關公司決策執行，舉足輕重。而未有最佳人選、其位空缺，則讓高層執行官們費心勞神、絞盡腦汁。挑選合適之人才更是不可一蹴而就，任務之艱難與擾人實在令人畏縮而倍感挑戰。  當然，在選人過程中讓人感到最具挑戰性的事便是：選中之人不但在能力上最應合適職位要求，堪稱在其位謀其職，而且必須能夠融入企業文化也是作為錄用選聘者的必備條件。篩選過程龐雜紛繁，而第一步，必須決定是從內部擇優錄選還是從外部招賢納士。孰優孰劣，常常困擾公司人事部門。  內舉之說  考慮從內部擇優錄選，理由有五條。  第一，這有先例可循。  第二，內部選優有利于士氣。看到本公司、本部門的同事被提升至經理層職位，員工們通常會覺得非常開心，因為這是"自己人"，士氣也很容易因此而受鼓舞。一旦工作干勁上去了，生產力便會緊隨其后，特別是被晉升者深受同事喜愛或廣被尊重時，生產力的隨之提高就更為顯著。  第三，內部選優通常會使員工們堅信："如果他/她能被提升，總有一天我也會如此！"被升職的同事就會因此而成為其他員工心目中的榜樣。由此，內部晉升機制深入人心，員工無不以此為奮斗目標，成為切實可靠的、實實在在的并且可以通過自身努力達到的個人升職加薪之途徑。研究動機與行為的心理學家們認為：確立明確而崇高的目標，持之以恒地為之實現而努力；竭力增加生產力，提高成果的可見度，都是心理產生奮斗動機的重要原因。奮斗的動機增強了又會推進生產力的發展，如此往復形成良性循環，必然會提升員工的滿意度和成就感。  第四，從公司內部被選上的員工較之外聘會更加熟悉新崗位的功能運作。由于之前就在本部門工作，對企業文化、工作流程、既定政策、組織程序、人事關系以及與此工作相關的客戶源的了解實非外聘人員所能及。內部選錄者對該工作的里里外外、上上下下了若指掌。一經啟用，操作起來勢必如魚得水、得心應手。廣告、面試、篩選、培訓以及聘用后熟悉新環境、適應新工作的過程都是公司在外聘過程中不得不支付的成本。內部選優則可減少以至免去外聘所花時間、精力和財力。  最后，內部人選對公司經理層及非經理層人員來說是"已知數"，他/她在技術能力、個人才華、知識水平和敬業精神方面的優勢和不足之處已是青天白日、人所共知。基于這種了解，內部溝通更顯簡易。  外聘之論  經理層職位有空缺時，從企業外部招聘賢才是另一途徑，為什么要這樣做？理由也有五條。  首先，雖然內部應聘者技術熟練或者優于外部應聘者，但他們也許并沒有管理能力或者很欠缺，不明顯至少還未得到證明。而外部應聘者具備這些能力。內部選拔失當有如下例：在公司內部選拔人才時最容易犯的錯誤就是所謂的"光圈效應"，也就是，由于某員工在其崗位上工作出色，未被證實他在其它方面的才能時，就錯誤地假定他能在其它崗位或更高層次（比如說在管理層）上也能做出同樣驕人的成績。這樣考慮實則欠妥，殊不知，管理層職位要求完全不同，通常更具挑戰性，而這很可能正是這位內部所選員工的薄弱之處。所以內部選優肯定的是員工的高超技能，然而，業務技能和管理能力卻是絕然不同，相差懸殊。  第二，之所以面向社會招聘賢才是因為應聘者的管理特長已經得到驗證，否則便不予考慮。他們也許并不了解應聘企業的文化，但他們對通常的工作流程、既定政策、組織程序和作為經理人所必須的外部信息收集卻是非常熟悉并且很有經驗。因此，經理層崗位招聘中，在其它條件相似時，經驗無疑是應聘者的一項重要籌碼。  第三，外部應聘者已經有了一定的管理經驗——這是你之所以考慮在該崗位上應聘他的一個很重要的原因。他們深知該如何激勵員工，如何領導他們，什么事可以全權委托，工作中哪些事值得關注，應該避免什么問題，與一些關鍵人物的交往什么程度才算合適——交往相當耗費一名經理人的時間。  另外一方面，有太多不幸的事例說明公司內部被提升的雇員在擔任新的管理職位之前并沒有接收到任何他們所必需的管理培訓。其結果只能是不能理想地履行這份工作賦予他/她的使命。  第四，面向社會招聘有個好處：作為新人，招聘公司的負面包袱不會在被雇用者身上有所體現。而內部選拔的員工則不同，他們很可能受公司過去的負面影響——運作不暢、互相推諉或者與某位同事一直耿耿于懷，諸如此類。因此，內部員工被錄用后可能很難對自己過去的不當表現做出合理的評價，管理昔日同事時也難以使人信服，以至于影響管理效果。而外部選聘就省卻了如此麻煩。  最后，外部應聘者可以給公司帶來新的活力、新的理念、新的熱情和新的管理方法。他們很可能在原來的公司里面做事有自己的一套，一經錄用，就可以把全新的理念融入到新工作中去。另一方面，內部選聘者雖然對大家來說已是"已知數"，但沒有在其他公司做過的經驗，沒有接觸過其他同行們的組織、產品和服務，又怎能使自己待于發展的組織、產品和服務優于競爭對手？知己知彼方能百戰不殆。  如何決策  內部選優和外部納賢各自優點已明，在選聘經理人時又該何去何從？如何決斷該錄用誰？以下五點有助于理解到底怎樣做才是公司的最佳選擇。  首先，確立你的最關鍵的用人標準。  其次，權衡每一位應聘者的知識、技能、經驗、理念、工作能力和敬業精神。  再次，測定每一位應聘者面對新崗位各自所需的技能和管理方面的培訓量。  另外，考慮每位應聘者所能為部門帶來的附加值。  最后，確定雇用內部或外部人員后，在人心所向、新新氣象、企業活力等等方面的各自得失。