選人主要是注重其特長，也就是要用其所長。所以，德隆選人時強調不遺余力地選擇一流人才。著眼于全行業領域中的一流高手，尤其是部門、企業的一把手，用人就一定要用一流人才。寧愿花高代價選聘一個高手，也不以同等代價聘幾個二三流人才。因為一個高手能帶出一批高素質的人，達到同行業務的最高水平，而后者則很難。  　　這樣選人，要求視野必須寬，要面向全國甚至全世界去選擇。比如，我們的飯店管理公司總經理就是曾在希爾頓任過職的臺灣人，農業公司總經理是新疆一流的棉花專家。其他一些高層管理人員，有的來自國外大公司，有的原是國有企業廠長、經理。由于他們的專業能力、基礎素質很好，一上任就能出色地發揮作用。  　　給有志向的人提供干事業的平臺  　　按照馬斯洛的需求層次理論，人的最高需求是“自我實現”。德隆的原則，就是給希望“自我實現”的人提供機會。我們有一種理念，即德隆是“企業家俱樂部”。  　　我們這幾年發展的都是國家支持的產業：湘火炬股份公司以“創立民族汽配第一品牌”為信念，發展汽車零部件制造業；以屯河股份公司為龍頭，發展新疆特色農業——紅色產業……這些產業利國利民，又有極大的創新發展空間，對想干事業的人有很大吸引力。因此，外國大公司駐中國首席代表，以及供職于國外大公司的人才，都放棄優厚待遇加盟德隆。  　　也正因如此，雖然前幾年德隆公司職工的待遇并不算高，但高層員工隊伍穩定，其關鍵就在于德隆能夠為有志干事業的人提供施展抱負的機會和空間。  　　人才應當分享其所創造的價值  　　管理大師德魯克認為：“手工工作和手工工作者是一種成本，而知識工作者則是一種資產。成本需要加以控制并降低，而資產應使之增值。”因為只有提供了增值的機會和空間，這種“資產”才會樂意留在你的企業而不再輕易流動。  　　我們已經意識到了這一點，并敢于在分配上拉開差距：公司高層管理崗位正在實行年薪制；已在設計下屬企業通過改制讓員工成為股東的方案；最近，我們準備對業績突出的研發人員實行重獎，并考慮與股權結合的獎勵辦法；今年，公司還將對完成計劃通過考核的經理實行績效掛鉤的分配。  　　應當承認，這些激勵手段不是萬能的，但是必須的。我們既然承認和尊重人才的創造性勞動，就應該按照分享的原則讓他們共享創造的價值。  　　有跑道也要有紅綠燈  　　人才大多有個性，有主見，不太樂意接受約束。但對一個組織而言，既要有辦法保證人才的創造性能夠自由發揮，又必須設計一定的制度規范，使組織運行有序有效，尤其是要讓制度對有決策權、調配權的管理者產生防止偏差的作用。  　　因此，集團及下屬子公司均建立了規范的人事、財務、勞資、生產經營等規章制度，以及科學有效的監督程序。從這幾年的實踐看，制度管理對于優化管理者行為、減少隨意性的“人治”，很有好處。  　　通過界定集權與分權的范圍、管理與監督的層次，使各級管理者權責明確，既可以充分釋放個人活力，又保證了組織運行規范有序。形象地說就是，我們既提供了跑道，又建立了紅綠燈，這樣做對于人才充分發揮能力和繼續成長是富有成效的。  　　員工的進步必定有助于企業發展  　　德隆公司人力資源部的一大職責，就是對員工進行培訓。我們近幾年連續招聘了4期員工，盡管其中有不少高級職稱和專業技術人員，但都安排了3個月的培訓，包括軍訓、授課、考察、撰寫論文并答辯。在理念與知識上，予以更新和補充；在操作能力和團隊精神上，給予強化和提升。學員們普遍反映，這是公司給新員工最有價值的“見面禮”。  　　此外，內部的經常性培訓、講學、交流也很多。我們這樣做，是因為我們既要追求企業在市場上的目標，也要力求實現員工個人學習成長的目標。同時我們也深信，員工的進步成長必定有助于企業的發展。  　　對人才的凝聚力是企業核心競爭力  　　在產業整合過程中，德隆充分尊重不同的文化，對不同意見給予包容。我們把被整合行業內的一流人才，包括國外同行業的一流人才，建立成虛擬人才庫，并通過人事專家進行精心選擇，把行業尖子選進德隆。  　　經過長期的發展，我們已經形成了“以德興隆”、“腳踏實地，追求卓越”的企業文化理念。在德隆，股東與員工之間，高層管理者與中下層員工之間，沒有森嚴的等級觀念，沒有謹小慎微的工作作風。各級員工之間關系融洽，各國籍的人才平等使用。  　　辦企業、干事業注重一個“德”字，在文化層面符合了中國知識分子的進取心和人生追求，從而使德隆得以融合各類人才，進一步提升了企業的核心競爭能力。我們沒有想到的是，德隆的企業文化在社會上也有相當影響。有一次我們刊出招聘廣告，計劃錄取四五十人，沒想到報名者卻將近1000人。