提高經銷商的忠誠度   　　給消費者提供增值服務，對通路提出了更高的要求，為完成這種全新的營銷價值鏈轉移，公司確定了全新的市場操作手法：即市場分級管理，差異化操作，重點區域市場密集分銷的思路。加大對重點核心客戶的支持力度，重點扶持形象專賣店，對其產品價格、形象裝修、物流、廣告采取傾斜政策，進一步提升終端網點建設速度和形象。  　　德爾惠注重經銷商的培訓，每次定貨會都請專家去培訓，平時根據經銷商所處的階段有針對性地進行培訓。公司經常派區域經理和督導員去跑市場，監督執行，公司規范零售終端，意味著經銷商的投入在加大。部分人在觀望，不見得馬上做。公司就抓一批理念比較清楚、容易溝通的經銷商進行提升。同時也把重心放在核心市場，先做示范。德爾惠公司制作一套規范化的專賣店操作手冊，30平方米怎么裝修、陳列，60平方米怎么裝修、陳列，里面都有詳細的說明。規范后的專賣店，雖然投入大了一些，但客流量就不一樣了，產品的價格也不一樣了。專賣店本身還起到了品牌傳播的作用，一個專賣店，如果在裝修前一年能賣30萬，裝修后就可能賣到60萬。經銷商有了自己的營銷隊伍，才能執行到位，管理的效率在于細節，經銷商的價值在于服務。如此操作，從而形成了良性循環。  　　德爾惠經銷商的忠誠度很高，全國只有5個代理商做了其他的品牌，基本上都是經營單一品牌。這在晉江是獨一無二的。  　　品牌提升三換代言人  　　廣告是晉江鞋業的殺手锏，44個品牌扎堆央視，孔令輝、王楠、謝霆鋒、陳小春、鄭伊健、伏明霞等或扣籃、或跳躍、或奔跑、或一頭扎進水里……  感到自己的聲音不足以洪亮到震耳發聵，于是請來名人代言，這本身無可厚非。對于完成了原始積累的運動鞋企業來說，斥巨資做明星秀，無疑是“終南捷徑”。企業的問題不是請誰做代言人，關鍵是如何用代言人。  　　迄今為止，德爾惠先后使用了三位品牌形象代言人。  　　2000年，宿茂臻出任德爾惠形象大使。當時德爾惠的產品定位是“休閑運動”，強調運動。而目前最為國人關注的運動無疑是足球，在眾多國腳中，宿茂臻氣質頗佳，又有漂亮的頭球功夫，使之成為山東足球的形象代表和國內男女球迷的追捧對象。這對于剛在品牌之路上學步，沒有知名度、沒有影響力的德爾惠來說，宿茂臻代言則是讓目標消費群體認知其品牌的較佳選擇。  　　不過，滿足運動需要僅是消費者對鞋類產品的部分功能要求，在這個細分市場中，由于消費者看重的是鞋的基本功能，受款式等衍生服務的影響較小，消費周期相對較長；另一方面，在這個細分市場內的品牌已經很多，市場空間相對較小。所以，2001年，德爾惠嘗試將自己的產品定位變為“運動休閑”，強調休閑。顯然，宿茂臻已經不符合品牌形象要求。于是，不上不下，身價便宜又有一定影響力的臺灣影視歌三棲明星吳奇隆出任德爾惠過渡階段的形象代言人。2002年底，德爾惠再次更換形象代言人。這是因為德爾惠產品定位轉型嘗試已經初見成效。  　　2002年，德爾惠銷售額已達4億，同年，傳統大品牌青島雙星的銷售額是1.71億。德爾惠無論是知名度還是美譽度都有了質的飛躍，吳奇隆影響力已經無法承受德爾惠再次飛躍之需。在這個背景下，德爾惠出資上千萬元請來最當紅的藝人周杰倫出任形象代言人。  　　結合產品定位的轉變，德爾惠在品牌推廣渠道上也作出了調整，開始往休閑意味濃厚的娛樂節目上靠。2001年開始，德爾惠主要把廣告投放在《娛樂無極限》等電視娛樂節目中，在CCTV5的廣告投放量則下降了一半多。  　　引進設計團隊，產品升級   　　產品同質化是人們對整個國內運動鞋業的看法，大量跟風行為是讓企業異常頭疼的問題。如今的市場就是在搶時間，誰先推出某一個暢銷款式，而且能保障其持續不斷的貨源供應，誰就是贏家。德爾惠恰恰在產品的“基本面”上處于公認的領先水平。一年四次訂貨會，每次訂貨會德爾惠基本上都要推出300多種款式，而實際開發的則是這個數字的5倍。也就是說，這300多個款式是從1500個款式中篩選出來的。2001年，推出“街頭酷火”系列；2002年推出“都市魅影”系列；2003年，德爾惠全力推出新開發的“N度空間”系列，新產品在產品配色、生產工藝、品位品質、價格等方面已經得到了廣大經銷商、零售商及消費者的好評，市場銷售業績得到了進一步的提升，這是開發實力的證明。  　　2003年，德爾惠公司引進韓國、臺灣的設計師，成立了龐大的設計開發隊伍，建成的鞋業開發設計中心在國內目前僅次于李寧公司；從耐克生產基地引進了整個團隊的設計陣營，開始進行套楦開發，材料、工序、設備都和耐克一樣。德爾惠公司設計師的引進方式在晉江是獨一無二的，以往企業僅引進一兩個主要的設計師，但整個公司的流程都和他們不合拍，設計師成了擺設。現在，德爾惠引進了整個工作組，包括版師、設計師、成型、模具、雜工直至包海綿、刷膠的師傅，涵蓋了制鞋的整個流程，這是晉江鞋業的一個創舉。2003年，德爾惠把重點放在產品升級上，從材料到設備到工藝，都進行了很大改善。楦形是鞋的靈魂，以往，晉江鞋都是拉幫開發，沒有自己的楦形，沒有核心知識產權。  　　2003年德爾惠新建了生產車間，從歐洲引進了成套的流水線（新的流水線長120米，而以往國產或半國產的流水線長度才80米）。德爾惠定位是中檔鞋，套楦生產提高了舒適度，但產品價位沒提，這主要是為了滿足高端顧客的需求。  　　深度營銷提升整個價值鏈  　　德爾惠提出了深度營銷的概念，就是通過整個價值鏈的提升來與別的品牌競爭，從上游的供貨商到企業的生產、開發和營銷部門，再到經銷商操作的終端網絡，德爾惠致力于整個價值鏈的整體提升，而不僅僅是自己一家與別人競爭。  　　大家都知道，同樣是100萬元的資本，同樣的利潤率，一年內運轉兩次和只運轉1次所創造的利潤是有天壤之別的。德爾惠價值鏈整體提升策略就是加快資本的運轉速度，將利潤蛋糕做大，讓價值鏈中的每一個環節都能夠分到更多的利潤。  　　為了達到這個目的，德爾惠在三個方面進行了整合。  　　晉江鞋業大多都是從小作坊發展而來的，經營理念還停留在先生產后銷售的生產導向階段，銷售環節在生產完成之后才進行，資本運轉周期=生產周期+銷售周期。為了改變這種狀況，德爾惠引進了DPR（分銷業務流程重組）系統，由市場決定生產，資本運轉周期=生產周期。  　　信息的及時獲得為加快物流運轉速度創造了條件，根據從DPR系統得到的數據，德爾惠加強了物流分析，零售點什么時候進貨，充分了解銷售情況，不盲目加單。通過對銷售的分析、預測，對暢銷產品提前加單。這樣，無論是德爾惠還是合作伙伴，資本無效積壓的情況都比以往降低不少。  　　資金流的運轉速度是德爾惠整合的第三個方面，從傳統的批發模式改為現在的品牌專賣，逐步推行國際品牌（NIKE  ADIDAS）的期貨制，以前是先生產再銷售后付款，現在是先付款后生產，使得資金能快速周轉。  　　可以說，2003年中國運動鞋市的競爭，不僅是一時一地某個單獨營銷戰術的競爭，不僅是產品賣點、品牌形象代言人、營銷手段的競爭，更是企業綜合實力和企業品牌的競爭，是以此為依托的產品開發生產模式和營銷策略的競爭。而德爾惠通過自己一系列的改造工程，堅實地走在了同行的前列。