杰出的人才是麥肯錫惟一的，也是最重要的資產”，麥肯錫全球董事合伙人高旭說。  　　好玉也需細雕琢。盡管麥肯錫招攬了一流的人才，但各種學習培訓將貫穿員工在麥肯錫的整個職業生涯。比如，所有新的咨詢人員在開始工作的第一周內將得到“基礎咨詢入門（BCR）”的培訓，BCR設計的宗旨是為了讓新的咨詢人員在參與首個咨詢項目之前了解并運用關鍵的咨詢技能；商業分析員在加入之后的一個月內會接受新人培訓（NAT），主要側重基礎的業務理念和咨詢技能，以便有效地發揮績效；在加入后的7－12個月內，商業分析員將參加分析員培訓（BAT），培養高級的解決問題的技能、人際溝通技能，為下一年的工作做準備；沒有MBA學位的員工還可參加公司“短期MBA”課程培訓，與來自全球的麥肯錫咨詢人員交流……  　　除了正式培訓以外，麥肯錫對員工幫助更大的是基于工作實踐的“導師制”培訓方式。麥肯錫的合伙人占咨詢顧問的比例是同行業中最高的，達到1∶6左右（一般咨詢公司比例為1∶10－1∶20），所以，每位咨詢人員都有條件配備一名合伙人擔任“發展小組領導”（DGL），作為其專業的導師提供意見和建議，幫助他們確定職業發展方向和專業成長道路。麥肯錫認為，DGL的角色是麥肯錫支持架構中最重要的組成部分之一。就是這種類似傳統國企內部“傳幫帶”授徒方式的導師制，使麥肯錫員工獲益匪淺。  　　培訓是投資，投資自然需要回報。麥肯錫的員工擁有很好的培訓機會，同時也時刻面臨著不晉則退的考驗。  　　高旭介紹說，一個咨詢人員在麥肯錫的同一個職位的平均工作年限是2－3年，在這個年限內，如果不能升職就要離開，這就是麥肯錫用人之道的核心機制———不晉則退。事實上，每6－7個加入公司的咨詢顧問中會有1－2人最終成為董事，80％左右的人會在這一過程中離開，也只有這樣，才能將最優秀的人才留下。需要說明的是，即使成為麥肯錫的董事合伙人，甚至資深董事，也要接受專門委員會的測評，并不存在“鎖在保險箱里”不會被淘汰的特權。  　　當然，作為一個精英匯集的公司，離開公司的80％員工中大部分是主動離開的。選擇主動離開的原因主要有兩種，一是有更多的發展機會，因為憑借公司在商界獨特的地位和影響力，麥肯錫的員工一直是獵頭公司追逐的目標，經常有一些員工被知名企業“挖”走。二是對于咨詢顧問這個特殊的行業來說，工作壓力大、工作時間長，并且經常出差在外，與家人離多聚少等情況，使一些非常優秀但比較注重家庭觀念或者年齡偏大的員工“忍痛割愛”，選擇了另外的行業。  　　在不晉則退的機制下，麥肯錫里很少能見到50歲人的身影。一方面年齡的增長往往使員工很難適應咨詢顧問的生活；另一方面公司需要給更年輕的員工提供上升的空間和施展才華的舞臺。所以在與麥肯錫全球董事合伙人高旭的談話中，他也談到他和他的同事把在麥肯錫的工作當作一種經歷來看待，很少有人會認為可以在這里做到退休。  　　很少有人會永遠呆在麥肯錫，但是沒有人會真正地離開麥肯錫。在麥肯錫的眼中，離職的員工不但不是“潑出去的水”，而且是一筆彌足珍貴的資源。幾十年來，麥肯錫一直通過組織“校友會”（McKinseyAlumni）搭建網絡交流平臺，通過校友通訊錄，舉辦校友聯誼會等方式，搭建其遍布各行業的“畢業生網絡”（麥肯錫將員工離職視為“畢業離校”）。  　　高旭介紹說，麥肯錫從創始的第一天就吸收最好的員工，他們即便離開麥肯錫也能成為社會精英，通過校友會與大家保持很好的聯系，不僅僅是因為他們可能會發展成為公司的潛在客戶或向公司推薦客戶，同樣重要的是，他們會傳播麥肯錫品牌、推薦優秀人才加盟麥肯錫。  　　高旭本身就是一個例證。在1996年加入麥肯錫之前，他在另外一家咨詢公司就職，正是一個從麥肯錫離職的客戶熱心地舉薦他加盟麥肯錫。更有意思的是，高旭當時的兩個同事后來也成為他在麥肯錫的同事；而那個牽線的客戶在離開麥肯錫一段時間后又重新回來工作。