2005年元旦剛過，長春某食品有限公司營銷部經理鄭國民正在愁眉苦臉，他不得不出演一場“揮淚斬馬謖”的裁人“鬧劇”，并且1月8日開工資那天就是老板規定的裁員大限。 2004年，在營銷部全體員工的共同努力下，銷售額超過8000萬元，超額完成年初制定的營銷目標。看到一年的辛勤勞動在數字上有了體現，鄭國民和營銷部的其他員工一樣，期待著每年一度的年終總結表彰大會。按照往年的規矩，今年營銷部每一位員工都會得到一筆不低于3000元的獎金，而鄭國民作為營銷部經理，拿20000元年終獎沒有問題。可是，天有不測風云，公司營銷副總剛剛找他談過話，老板要求營銷部裁掉三個人，并就裁定人選與鄭國民進行了說明性溝通。原因很簡單，雖然今年營銷任務完成得不錯，但今年由于各種成本費用增加導致企業凈利潤下滑，于是老板想到了減員增效。 鄭國民感到很無奈，因為他根本就沒有機會參與公司“裁員”這個決策過程。他的唯一任務就是執行，執行公司老板、營銷副總不愿意去做的“得罪”人的事，年終歲尾“裁員”又怎能說出口？尤其是在公司沒向銷售人員兌現績效獎的情況下。他感覺他處于一個孤立的境地，因為營銷副總出身于政府機關，城府頗深且善于阿諛奉承，老板讓他向西他就絕不往東。更何況他已50多歲，就等著在這兒“退休”了。在這種情況下，鄭國民真的有些茫然了，是直接力諫老板改變主意還是立即執行決策？ 委婉力諫以求挽回 作為職業經理人，一個最基本的修為就是務實、客觀，因此鄭國民有必要把市場形勢、員工績效、用人計劃等內容以書面材料盡快向老板反饋一下。鑒于這個時間段，《2004年營銷部工作總結及2005年工作計劃》還沒有編制完成，因此可以把這份書面材料稱為《營銷部人力資源狀況分析及建議》。在報告完成后，盡管實質上營銷副總已失去溝通價值，但還是要與他打個招呼，這樣做既符合程序，又可爭取讓他在老板向他征求意見時能公道、客觀地說句話。因此，鄭國民要同時向營銷副總和企業老板提交書面報告，“隔著鍋臺上炕”只能把事情越辦越糟。 如何在書面材料中策略性地表明自己的立場很關鍵，那么如何寫好這份可能促成老板改變決策的報告呢？ 第一，要表明自己“實實在在為企業著想”的立場。在報告中，鄭國民要表現出忠于企業而不畏“生死”的忠誠的形象，就如古代冒死上書的“忠臣”，以態度增加這份報告的分量。同時，這樣做可以防止企業老板產生“鄭國民不和企業一條心”以及“不執行公司決策”的誤解； 第二，分析一下市場形勢。分析市場形勢，提出為應對市場形勢應如何完善營銷部職能，以及在該市場形勢下營銷部所面臨的工作困難和壓力，乃至如何通過人員配置實現這些職能，并解決存在的困難和壓力； 第三，幫助老板算一筆賬。算賬的宗旨就是要說明營銷部裁員對于企業效益提升起不到什么作用，甚至反而降低了企業效益。闡述因人員配置不足導致渠道網絡——客戶維護不利，造成客戶流失或客戶滿意度低下將給企業帶來的損失，在算賬時力爭做到“數字化”，因為數字最有說服力； 第四，強調一下擬裁人員的績效。重點闡述在過去一年里，擬裁人員的工作態度、敬業精神、能力素質、專業特長、工作表現、任務目標完成情況，尤其是員工個人對銷售的貢獻度更是要重點闡述； 第五，提出對擬裁人員的留用建議。建議主要是在新一年如何安排調度好這些員工，尤其是擬裁員工，增加他們對企業的貢獻度，讓他們在市場上學會“自己養活自己”。 謹慎執行裁員決策 如果鄭國民提交的書面材料被老板駁回，那么他只有兩種選擇：一是主動離職，但不是現在，諸如選在春節后，因為老板是一個不納忠言的“昏君”，應另擇“明君”；二是立即執行老板的決策，繼續做一個純粹的執行者。無論作出哪種選擇，眼前辭退三名部下都在所難免，并且已是案頭之事。那么，鄭國民要如何執行好這次裁員任務呢？ 首先，要分析執行裁員的難點。不要單純地站在企業或老板的角度，還要站在員工的角度來考慮問題。面對這次裁員，被裁員工一定有很多問題，諸如究竟是什么原因讓我走？為什么年終歲尾讓我走？現在讓我走，年終獎怎么辦？千萬別以為企業是老板私人的，就可以輕易地說想讓誰走就讓誰走。裁員是一件費力不討好的事情，執行者必須采取恰當的辦法，否則剛性裁員會給企業帶來負面影響，哪怕是小規模裁員； 然后，尋求解決難點的辦法。除了要考慮裁員成本和裁員風險以外，裁員要盡力做得人性化、柔性化一點，以盡可能消解被裁員工的不解、怨恨和不滿。鄭國民不妨這樣試一試： 一、進行一次深入細致的溝通。當被裁銷售人員得知自己被裁時，情緒一定很激動，這也是裁員的尷尬時刻。為讓被裁員工有一個正常和平穩的心態，滿足員工的知情權，有必要進行一次深入的談話，不過不要集中談。在談話時要注意語言藝術，要給員工一個合理的理由，并且不要提“炒”、“辭退”、“下崗”這些令員工逆耳的詞語，并以婉轉的方式告知公司的裁員意圖，如“暫時放假，需要人時再回來”； 二、兌現年初對員工的承諾。鄭國民要積極與營銷副總、老板溝通，把員工應得的工資、年終獎金等薪資報酬一次性兌付，不留尾巴，這樣可以化解“企業老板貪圖小便宜”的不利口碑； 三、積極為所裁員工提供補償。如果在勞動合同中有補償條款，一定要把補償兌現。即使沒簽合同或合同中沒有補償條款，企業也要努力為離職員工提供心理輔導、再就業支持等一系列配套措施。這里再就業支持主要是招聘信息，讓員工帶著企業的關懷離開，這是裁員人性化的體現； 四、快速讓所裁人員離崗離職。當員工接到被裁“信號”后，其就會對企業產生一種“毒副作用”，至少其在情緒上有所表現。這種消極、悲觀、怨恨的情緒很容易感染企業其他員工，而員工的立場與老板總是難以協調，因此讓被裁員工快速離開也有利于讓企業其他員工走出這次裁員陰影； 五、安撫這次裁員的“幸存者”。員工之間總是惺惺相惜，企業不但要給被裁人員一個說法，也要給“幸存者”一個說法，他們都需要知情權。否則就很容易人人自危，導致個人在企業內部沒有長期打算，難以全身心地投入到工作中去，對企業不利。 謹慎操作年終裁員 企業營銷系統裁員，是一種很正常的經營管理行為。裁員是人力資源管理的重要環節，因為人力資源管理的核心就是人員進、管、出三大環節，裁員屬于“出”這一環節。當然，裁員可能是優化企業效率、效益和效能的主動行為，也可能是面對經營壓力而作出的被動反應。主動也好，被動也罷，我們可以看到企業年終裁員的具體出發點多種多樣： 一是制度型裁員，很多企業都有年度員工淘汰指標，在績效考核后實行末位淘汰，即使考核通過也有被淘汰的可能；二是考核型裁員，只淘汰在績效考核中不合格的員工；三是季節型裁員，在旺季大量用人，在淡季大量裁人；四是重組型裁員，企業組織機構發生了調整，如總部組織機構調整、分公司撤并；五是效率型裁員，這是優化型裁員，精簡組織機構及崗位而引發的裁員；六是效益型裁員，為降低成本、壓縮費用、提高效益而采取的裁員行為；七是業務轉移型裁員，主要是業務轉型、轉項、停產、產品下市等原因造成的被迫裁員；八是利益型裁員，企業為眼前利益或蠅頭小利而裁員，這類裁員是短期行為。對于本案例，就屬于第八種情況，對于年銷售額達8000萬元的企業而言，裁掉三名銷售人員對于增加企業效益而言，簡直是杯水車薪，裁員行為不至于影響企業整體效益，因此不是效益型裁員。 任何時候都可以裁員，為什么很多企業營銷系統裁員選擇年終？ 在年終，企業營銷系統有兩件大事：進行績效考核和制定新年度營銷計劃，這是企業實施理性裁員的兩個根本原因。對于年終績效考核不合格的員工，予以淘汰無可厚非。同時，企業面對著新一年的營銷計劃，營銷系統面臨新的營銷目標，正常來說這個目標要高于既往年度，更高的目標需要更有能力的人才來完成。在這種情況下，淘汰素質能力相對低下的員工亦無可厚非。