----專訪淄博鑫盛房地產公司董事長謝東江 　　老板與職業經理人的是非糾葛，早已不再是新聞。但雙方和睦相處、相互信任，攜手并進的案例卻令人關注，這頗有些像“狗咬人不是新聞而人咬狗卻是新聞”一樣。當然，更重要的是，它對于民營企業如何正確使用經理人，具有現實及深遠的樣本意義。 　　鑫盛房地產公司是成立于1999年的民營企業，企業創辦時間不長，規模也不算很大，但在山東淄博卻享有較高盛譽。無論政府官員還是地方企業界，均對其贊譽有加。 　　淄博大企業不少，鑫盛何以獨樹一幟？鑫盛管理顧問、北京智鼎管理咨詢公司總經理田效勛博士認為，這是因為該公司從初創至今，從未大紅大紫，亦未大起大落。企業發展的軌跡始終如一持續上升。套用今天時髦的詞匯，可以說企業初創伊始便樹立了科學發展觀。而企業之所以能夠樹立良好的科學發展觀，又關鍵在于老板與經理人長期和睦相處，并攜手推動了企業發展。 　　聘請經理人，不僅是為了管理民營企業聘請職業經理人，大都因為企業做大了，老板依靠個人駕馭企業有些力不從心，于是聘請專業人士執掌企業，目的是確保企業在正確的航線上持續前行。而鑫盛則不然。鑫盛董事長謝東江大學文化，讀過MBA，當過政府官員，對企業管理頗有研究。這樣的老板為什么也要請經理人呢？ 　　“監督。”謝東江的回答言簡意賅。 　　春夏之交，在山東淄博謝東江那間陳設簡潔，但卻充滿文化氣息的辦公室里，當過教師，也做過政府官員的謝東江，與專程到訪的本刊記者就老板和經理人之間如何化解恩怨糾葛的問題，展開了討論。謝認為，企業是老板創辦的，老板的權威自然是至高無上的。但人非圣賢，孰能無過，如果將這種絕對的權力長期置于沒有監督的環境中，老板的個人失誤將危及企業的健康發展。而聘請職業經理人執掌企業經營，第一，它能夠實現兩權分離，淡化老板手中的絕對權力；第二，讓老板從繁瑣的日常事務中分離出來，有更多的時間站在更高的層面審視企業的運營，投入更多的精力去思考企業的發展戰略；第三，兩權分離的格局將形成相互制約的機制，使決策理性化、科學化。 　　分權：重在定位與尊重兒時上學，幾乎每個人都有過與同桌劃定“三八線”的經歷。這是人最早期的權力意識。其實，老板與經理人權力的劃分，與小學生的“三八線”劃定異曲同工，只是邊界的劃定較為復雜。在許多案例中，老板與經理人最早發生的沖突就是權力沖突。 　　謝東江指出，在管理水平尚不成熟的現階段中國企業，管理邊界要想劃分得十分清楚是不可能的。比如在鑫盛，謝與總經理的權力劃分如下：企業日常經營的管理權、指揮權、財務審批權均是總經理的。當然，總經理根據董事會批準的經營計劃，承擔企業的經營責任，接受董事會考核。畢竟，責、權、利是對等的。而作為董事長的謝東江，只是參加總經理辦公會，主持董事會，負責討論重大項目的立項、投資、高管人員的任命等相關事宜的討論、決策。 　　表面上看，分工似乎很明確，但在具體運作中，許多管理過程都是你中有我，我中有你。那么，鑫盛又是如何處理管理邊界交叉過程中的嗑嗑絆絆呢？謝認為，劃定管理邊界重要，但雙方各自找準定位，在工作中相互尊重更重要。 　　首先，彼此不能越位和錯位，尤其是老板，決不能將自己凌駕于總經理及管理層之上。即使發現企業在經營過程中不盡如人意的地方，非特殊情況下，也絕不能直接下令指揮，而應及時與總經理溝通，達成共識后由總經理發布指令；其次，尊重。由于兩權分離后，老板站在更高層面上審視企業的發展，因而就能夠及時有效的發現運營過程中，包括總經理日常決策中的一些問題。這時，老板要給予經理人足夠的尊重。要在充分調研的基礎上，與總經理溝通。要認真傾聽總經理對問題的詮釋，如果總經理是正確的，則應充分肯定；反之，再尋求達成共識，重大問題還應上會討論，征求管理層的意見。 　　“做老板的最忌在問題沒有搞清楚之前亂發威，或在其他管理者面前表達對經理人的不滿。”謝東江如是說。 　　謝此言可謂一語中的，切中要害。因為這樣做的后果，不僅損害了經理人的威信，而且無意中給下屬以不良暗示，讓心存矛盾之人有機可乘，導致總經理經營之路荊棘叢生，步履維艱。瀏覽已發生的案例中，老板與經理人矛盾糾葛，大都來源于此。 　　文化沖突，依靠文化解決文化沖突是一句被專家們用濫了的詞匯，但卻是許多企業都沒有很好解決的問題。但謝東江卻有著獨到的見解。 　　見解一：經理人不是神，也有七情六欲，也食五谷雜糧。但許多老板就是不明白，總以為經理人手中有把濟公的扇子，來到企業只要一煽，企業的管理便理順了，員工的效率就提高了，經濟效益就大幅增長了。其實不然，管理水平、領導能力、人格素質再好的經理人，也都有其不足的一面，也都存在薄弱環節。做老板的在聘用之前就應有足夠的心理準備。既要將其所長發揮到極致，也要包容其不足與缺點，求大同存小異，才能榮辱與共。 　　見解二：杜絕宦官文化。老板與經理人的許多矛盾，并非來自老板與經理人本身，而來自于下屬。在中國企業，總有一些喜歡打小報告、撥弄是非的人。在這些人看來，企業是老板的，只有以老板為核心，取得老板的信任，自己才能在企業長久安穩下去。于是，在許多企業便出現了這樣一些人。他們不僅做事繞過總經理，直接向老板匯報，而且還將總經理的一些所謂的“問題”，經過加工，在老板耳邊煽陰風、點鬼火，個別對經理人心懷介蒂的人，還使出“貼標語、造謠言”的手法，頗具“文革”遺風。許多“敗走麥城”的經理人，大都是在這種人面前中箭落馬的。 　　但在謝東江看來，企業之所以存在這種人，根本原因在于給這種人滋生棲息地的老板。許多老板將這種人當作企業的“錦衣衛”，希望通過他們監督經理人，達到對經理人的制衡；還有的老板對這種人的“忠心”表示賞識，客觀上起到了鼓勵營建“宦官文化”作用。但在鑫盛，謝決不允許下屬做這種蠅營狗茍之事。經營上的事，必須按規定請示總經理；如果有問題、有看法就到會上公開表達自己的意見。 　　謝認為，企業一定要營造講真話、辦實事、公開透明的陽光文化，杜絕會上不說，會后亂說；當面不說，背后亂說，相互不信任，背地亂猜忌的陰暗文化。這樣企業就不會出現烏七八糟的矛盾糾葛。那么這是否就可以說企業就沒有矛盾了呢？謝笑言，有，但矛盾的產生則是企業發展過程中的問題和運營中的爭論、爭執。無疑，這種矛盾和爭執是有益的，健康的，是推動企業可持續發展的。當然，營造這一文化老板是關鍵。 　　觀點三：溝通無極限。什么是溝通無極限？就是兩個人可以做到無話不談？就像《約定》那首歌唱的那樣“彼此很透明”？謝東江說，這在中國現實的文化中根本做不到。比如山東人自尊心很強，即使雙方都有意見也不可能開誠布公的講到當面，因為那樣會傷自尊；再比如山東人義字當先，羞于談錢，不像上海人那樣父子借錢也要打借條。如斯，又怎樣才能無限溝通呢？謝的做法是借助第三方。 　　鑫盛是一家十分重視管理的企業，公司擁有管理顧問多人。這些顧問不僅在管理咨詢、員工培訓上發揮著重要作用，而且還承擔著主要領導者相互溝通的橋梁和紐帶。于是，一些不便明說的，一些難以啟齒的事，通過第三方實現了無縫溝通。使老板與經理人及時掌握對方思想跳動的脈搏，了解對方的所思、所想，配合也就愈加默契。 　　掌控，關鍵在于激勵+考核在許多人看來，老板對于經理人的使用，不用過于擔心。因為企業是老板的，經理人再能干也不能將企業據為己有。其實不然。經理人雖不能擁有企業，但如果過度掌控了企業的經營管理權，就會造成因信息不對稱而對企業失控，此時再力圖扭轉乾坤，極容易造成管理層集體反水。利瑪遭遇集體大逃亡、陸華強兩度出走、方正科技市場部全員投奔海信等觸目驚心的案例，就是最好的證明。 　　姑且不去評判誰是誰非，作為企業來說，這是最現實的危機。謝東江認為，企業面對危機，僅靠被動的防范是不夠的，更何況過度防范給人以沒有信任感，讓彼此雙方都極不舒服。那么，怎樣做才最好呢？“關鍵在于激勵加評價。”謝東江如是說。 　　所謂激勵，就要求企業在經理人通過一定的試用期后，要給予合理的激勵政策。不僅是年薪和獎金，更重要的是股權或分紅權，核心是把經理人變成股東或自己人。 　　所謂評價，即對經理人的績效考核。謝認為鑫盛的評價體系可謂獨樹一幟，是兩條線評價。董事會只負責年度業績考核，對經理人的行為表現評價則由第三方——企業長期戰略合作伙伴北京智鼎管理咨詢公司進行。而謝之所以欣慰，是因為這一創新進行幾年來，其效果令董事會及其管理層雙方均感到滿意。 　　除此之外，鑫盛還有另一條解決信息不對稱的通道——企業內刊《鑫盛半月談》。《鑫盛半月談》不同于記者見到的其他企業內刊，它報道企業內部各類動態，但更重要的是員工反映問題和管理層解決問題的公開平臺。大到企業的各項決策、產、銷、人、發、財各項管理，小到食堂飯菜質量員工用車，每個人都可以通過《鑫盛半月談》提出質疑。而這些質疑歸口哪個部門，哪個部門的主管領導必須通過《鑫盛半月談》予以解答。 　　謝東江說，以經理人為首的鑫盛管理層，之所以執行力強，不完全在于董事會的考核，更在于全體員工的監督。（范慶樺）