河北某集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主業(yè)，兼顧教育、農(nóng)業(yè)、建材和園林等產(chǎn)業(yè)的綜合性集團(tuán)，正處在由事業(yè)單位向獨立的經(jīng)濟(jì)實體轉(zhuǎn)制的進(jìn)程中。對于這樣一家獨具特點的企業(yè)，在推行目標(biāo)管理的過程中存在哪些有針對性的和比較突出的問題？在推行過程中需要著力把握的關(guān)鍵點有哪些？筆者將針對以上問題，并結(jié)合我公司在某集團(tuán)推行目標(biāo)管理過程中的設(shè)想和經(jīng)驗進(jìn)行有針對性地分析。 　　在項目的前期訪談?wù){(diào)研、組織構(gòu)架和流程設(shè)計中我們發(fā)現(xiàn)，某集團(tuán)在管理上存在以下比較突出的問題：在某集團(tuán)縱向的組織結(jié)構(gòu)中，權(quán)責(zé)不明晰，組織缺乏有效的分權(quán)控制體系；經(jīng)營目標(biāo)的確立和分解均以指令方式進(jìn)行，缺乏共同協(xié)商和參與的基礎(chǔ)；管理體系缺乏‘自我控制和自我激勵’的因子。 　　針對以上特點，在推行目標(biāo)管理，確立、分解和執(zhí)行目標(biāo)的過程中，盛高咨詢從如下幾個角度著手：明確職責(zé)目標(biāo)，建立完整的目標(biāo)確立和分解體系；平衡目標(biāo)管理的導(dǎo)向性，優(yōu)化目標(biāo)管理的有效性；建立有效的授權(quán)管理和自我管理，完善控制體系。 　　一、明確職責(zé)目標(biāo)，建立完整的目標(biāo)管理體系 　　建立完整的目標(biāo)管理體系的前提是明確各級崗位目標(biāo)。如何合理地確立目標(biāo)？這里筆者從目標(biāo)管理的分解過程和程序簡略進(jìn)行說明。各崗位目標(biāo)的來源包括：上期未完成考核目標(biāo)、月季年度的工作重點和業(yè)務(wù)方向、職能實施的關(guān)聯(lián)部門的計劃、應(yīng)對環(huán)境和競爭對手的措施，公司年度目標(biāo)的分解，部門職責(zé)和職位說明書。在由以上目標(biāo)來源分解和確立各層級各崗位目標(biāo)時，建議從（1）業(yè)務(wù)性目標(biāo)、支持性目標(biāo)、技術(shù)研發(fā)指標(biāo)和管理目標(biāo)；（２）績效目標(biāo)、項目目標(biāo)、責(zé)任目標(biāo)和能力開發(fā)目標(biāo)；或（３）戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)、長期短期目標(biāo)、總分目標(biāo)和階段目標(biāo)著手，在企業(yè)組織內(nèi)部沿縱向（不同層級）、橫向（不同職能部門）和時間（月、季、年）逐層進(jìn)行分解。 　　一般來說，績效目標(biāo)是指那些隨時間變化而要求有所不同的改善性目標(biāo)。比如，教育產(chǎn)品占有的市場份額、物業(yè)服務(wù)投訴率等等。而項目目標(biāo)一般在年初的公司目標(biāo)中確立，如“人和二期工程”；也可以根據(jù)需要適時確立，如“配電室項目”等小型工程。大的項目目標(biāo)會根據(jù)需要按照總、分目標(biāo)和階段性目標(biāo)等維度按時間進(jìn)度繼續(xù)劃分，直至所有的任務(wù)措施都落實到相關(guān)部門崗位。責(zé)任目標(biāo)通常是指不同的職能部門崗位所承擔(dān)的日常責(zé)任，可以理解為來源于部門職責(zé)和職位說明書，但是更為明確。能力開發(fā)目標(biāo)是對崗位職責(zé)的能力要求，它的來源涉及上述各個方面。 　　二、平衡目標(biāo)管理的導(dǎo)向性，優(yōu)化目標(biāo)管理的有效性 　　應(yīng)該說，目標(biāo)管理導(dǎo)向中最重要的就是結(jié)果導(dǎo)向，目標(biāo)就是期望看到的結(jié)果，而結(jié)果導(dǎo)向是一把雙刃劍。一方面‘結(jié)果’是目標(biāo)的導(dǎo)引，正是結(jié)果產(chǎn)生導(dǎo)引完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的動力。另一方面，唯一性的目標(biāo)可能會掩蓋結(jié)果的多樣性，從而導(dǎo)致目標(biāo)管理的控制過程出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)超出預(yù)期的結(jié)果。比如： 對于工程工期目標(biāo)的過分追求可能會導(dǎo)致工程質(zhì)量目標(biāo)的完成打折扣，或安全事故發(fā)生率上升。對各項財務(wù)指標(biāo)的過度苛責(zé)會產(chǎn)生企業(yè)重視短期經(jīng)營目標(biāo)而輕視長期戰(zhàn)略目標(biāo)的傾向。由此，對于相互關(guān)聯(lián)度較大的目標(biāo)，為確保整體實現(xiàn)，我們設(shè)定了‘目標(biāo)簇’的概念，確保“目標(biāo)簇”結(jié)果的優(yōu)化，從而保證組織目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的優(yōu)化。 　　目標(biāo)管理導(dǎo)向的另外一層含義，一個可能的導(dǎo)向沖突是，主管期望導(dǎo)向和團(tuán)隊期望導(dǎo)向的沖突。從以往目標(biāo)管理的經(jīng)驗可知，在實際操作中主管的期望導(dǎo)向往往會壓倒團(tuán)隊的期望導(dǎo)向。盡管從組織的整體目標(biāo)來看，團(tuán)隊期望導(dǎo)向?qū)μ岣呓M織整體目標(biāo)的實現(xiàn)效果更具有積極意義。如何解決這個問題呢？可以從以下幾個方面入手：[1]重構(gòu)目標(biāo)管理的評價考核導(dǎo)向；[2]促進(jìn)和凝固積極的企業(yè)文化；[3]建立和實現(xiàn)有效的授權(quán)管理和自我控制體系。 　　因此，從注重目標(biāo)管理的整體效果看，在目標(biāo)管理的控制過程中，尤其是在具有不同結(jié)果導(dǎo)向的因素相互干擾的、復(fù)雜的、交疊的目標(biāo)管理控制過程中，平衡目標(biāo)管理的不同導(dǎo)向性，對于提高組織整體目標(biāo)管理的有效性具有極為重要的意義。 　　三、建立有效的授權(quán)管理和自我管理體系，完善目標(biāo)管理實現(xiàn)過程的控制。 　　目標(biāo)管理體系成功與否，主要是看目標(biāo)管理實現(xiàn)結(jié)果與組織總目標(biāo)之間的偏差，偏差越小說明目標(biāo)管理體系本身越成功。在回顧和總結(jié)一個期間（比如：一個年度）目標(biāo)管理的效果時，往往我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有無有效的授權(quán)體系和自我適應(yīng)的自我管理和調(diào)控體系，攸關(guān)成敗。缺乏授權(quán)造成實施目標(biāo)管理過程中的權(quán)力和資源配置稀缺，從而造成部門間配合協(xié)調(diào)失當(dāng)，缺乏團(tuán)隊精神和意識；而過度授權(quán)卻可能造成資源浪費，導(dǎo)致部門間資源分配失衡，管理過程失控從而危及組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)。 　　以激勵為基礎(chǔ)的自我管理過程是決定目標(biāo)管理體系實施成敗的基礎(chǔ)，目標(biāo)管理的獨特價值和意義也在于它改變了以往下屬被上級過分監(jiān)督的現(xiàn)象，放手讓下屬員工依照目標(biāo)管理體系的要求去做，有利于發(fā)揮員工的積極和主動性。 　　當(dāng)然，需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)管理體系的自我管理和控制過程是通過上級與部署共同協(xié)商，共同參與制定和確立目標(biāo)為前提的。（耿建忠）