案例一：江陰市江東不銹鋼有限公司總經理余林法，在江陰企業界是一個比較“閑”人。他每個月都會花些時間，在國內考察，感受外面精彩的世界。 　　當然，余總的“閑”并不是與生俱來的。就在幾年前，余幾乎每天工作都在16個小時以上。但讓他不解的是，盡管自己像轆轤一樣每天轉個不停，以至于身體健康每況愈下，但企業的運營卻始終不盡如人意。 　　痛定思痛后，余參加了同濟大學EMBA學習。兩年后，經過理論與實踐研修的余開始在內部進行大刀闊斧的改革：他將企業下屬7個部門分別承包給7個下屬，簽訂年度經營計劃與獎懲合同，讓他們自己當老板，管理權下放。其情形頗有些像美國的聯邦制。而他每天只需花2到3個小時看3張表——進貨日報表、銷售日報表與財務報表；沒事兒的時候也到車間轉轉。 　　當然，企業由一個變為七個，各自為政，管理最為關鍵的就是如何控制風險。余的做法是：一、選人，要求候選人具備德、才、財。也就是說，除了德、才以外，還要有一定的經濟基礎。余反對那種給予經理人獎勵股份的做法。他認為太容易得到的東西沒有人會珍惜，只有當自己的血汗錢受到損失時才會肉痛。二、財務控制：所有財務都由總公司財務統一管理，嚴格執行收支兩條線。三、后勤統一管理，解決承包者的后顧之憂。 　　案例二：與余林法相反，上海佳運建筑裝潢有限公司總經理胡永富則是個大忙人。胡目前在蘇錫常有10家分公司，于是他經常在這些公司之間來回奔波。胡計劃在未來5年內在全國各地開更多的分公司，所以什么時候閑還是未知數。胡的公司主要有兩大主營業務，一類是家裝，一類是工程。目前家裝業務胡基本不管，但是工程尤其是比較大的工程則一定要親自去談。 　　基于公司目前發展現狀，胡也在積極調整發展戰略，也有了一些初步想法：比如實行信息化系統管理，對各分公司實行統一的信息化管理，利用ERP等手段提升企業的管理水平和總部的掌控能力；再如開發連鎖模式，實行標準化作業，將總部作為信息及資源的提供者與支持者，建立企業裝修標準，進行連鎖推廣等。此外，胡還積極探索實行股份合作模式，希冀通過上述途徑與方法的運用，讓自己早日從繁瑣的事務性工作中解脫出來。至于閑，胡坦陳自己還年輕，閑還不是當前追求的目標。 　　主持人：受當代經理人雜志的委托，今天我們邀請江蘇江陰、靖江兩市的部分企業家舉辦一個小型的管理沙龍，主題是老板要不要成為閑者？怎樣成為閑者？ 　　我們今天提供的兩個案例都是我們江陰企業的真實案例。身邊的人談身邊的事，不僅有身臨其境之感，更重要的是它能夠起到“以銅為鏡，可以正衣冠；以人為鏡，可以明得失；以史為鑒，可以知興替”之作用。這無論對于我們企業，還是其他讀者都具有現實乃至深遠的意義。因此我們希望今天到場的各位嘉賓結合自身經歷，現身說法對上述兩個案例進行精彩點評。 　　胡鵬程：能夠參加今天的沙龍我感覺很榮幸。我認為當代經理人雜志辦了一件好事，因為把這樣一個嚴肅的管理話題，以沙龍的形式放在地方來辦，這本身就是給企業界的人士提供了一個很好的學習與交流的平臺。這也充分體現了國內核心管理期刊為讀者提供智慧支撐、知識支撐，讓企業管理者參與辦刊的先進理念與宗旨。 　　其實，看了上述兩個案例，我感慨萬千。因為我個人的經歷與余總、胡總的經歷較為相似。就在去年以前我都是非常忙的，以至于朋友們都說我是專家門診，每天辦公室都是人山人海。后來感覺作為一個老板不應該這么忙，于是針對現狀我們進行了內部變革：一是實行扁平化管理：公司分三級管理，這樣使管理上的問題能迅速向上傳遞并予以解決；二是實行分級負責制：自己的問題自己辦，以前總是存在越級上報的問題，使高層管理者要花很多時間處理瑣碎的事情，同時也打擊了中層管理人員的士氣，現在這個問題沒有了，中層管理者有了權力，但也有了責任；三是進行內部流程重組：使每一項工作都有標準化的流程，使工作的透明度及組織行為清晰度更為突出。減少了內耗。四是落實了考核，將員工的績效指標與部門績效掛鉤，部門績效與公司績效掛鉤，這樣就能使員工隨時關注整個公司的發展。經過半年多的變革，我現在要比以前“閑”了，但我想要完全從事務性工作中脫身出來，還需要幾年時間，畢竟目前的管理制度與企業文化的營造需要一定的時間。 　　當然，我也不完全同意余總的做法。一腳踢的承包模式短期內會有效果，但如果制度建設、文化建設跟不上，制度漏洞太多將來就會有問題。 　　主持人：管理變革讓胡總體會到了閑的感覺。尤其是他力求通過3年的時間繼續完善內部的管理制度，營造一個特色的企業文化氛圍，使自己能真正閑起來的做法，我覺得這很好。同樣，案例一的余總則憑著“讓下屬當老板”的理念，建立內部市場競爭機制，通過財務、預警機制等控制風險，激發員工的凝聚力與戰斗力，已經成為一個“閑”人也很不錯。但正如胡總說的，以包代管的模式畢竟還不完善，重要的還是在此基礎上抓好制度建設、文化建設。不知其他各位嘉賓怎么看？ 　　陸銘：我認為作為一位老板，應當成為一位“閑”者，而且是應該先“賢”后“閑”。老板要成為“閑”人是需要前提的，一、需要有科學合理的管理制度作保障；二、需要一批有共同發展目標的管理人員來管理，而非一個或幾個；三、需要有激勵性的企業文化來引導。，只有這樣企業才能沿著良性的發展方向前進，而老板才有時間“閑”下來，考慮企業的生存之“道”，發展之“道”。 　　我個人的做法是，不能為了閑而閑，因為閑是一種境界，沒修煉到閑的境界而強求閑，那會出問題的。我目前還不是閑人，公司目前正處在引進人才，在管理制度、產品研發、長期激勵制度等也正在下功夫的關健階段，明年還要與國外某知名企業合作，促使公司再上一個新臺階。我想只有等這些工作都落實了，我才能適當的“閑”下來。 　　孫曦：我講一個小故事，昔日，劉邦稱帝，韓信曾對劉邦說：陛下，我能管千軍萬馬，而您只能管區區數人“，劉邦一言而避之：”寡人能管數人足矣！“從中我們可以看到，劉邦只是市井之徒，而且只有管數人的能力，卻能稱帝。原因何在？因為他能管好韓信、蕭何之輩，所以足矣。所以我認為，作為一個老板要能”閑而居高位而久之“，一、需要有一批能人（職業經理人）為你所用，我手下就有一批海歸派、一批名校畢業生，學歷都比我高，能力、經驗各方面都很好，感覺不錯。二、一個公司要長久發展就必須要系統性、持續性，要有公司遠景、使命與長短期目標。三、要善用資源。如政策資源、政府資源、市場資源包括能源。四、要善于把握市場機會，使自己成為機會的捕捉者、創造者與利用者。 　　奚龍：企業需要職業經理人這無可厚非，但需要解決幾個問題：一、企業在什么發展階段應該用職業經理人？二、引進職業經理人該如何用，授權應如何？三、該如何對待職業經理人的誠信問題？四、應利用什么樣的控制與激勵系統？我想只要能解決這幾個問題，老板家上能夠閑下來。我個人不算閑人，也未引進職業經理人。因為我自知我無法解決上述幾個問題。而業我也不想把公司規模做大，因為我深知自己的能力只能掌控現有規模。如果盲目求大可能幾天就倒閉了，莫不如在現有能力范圍內做長、做強、做專。 　　主持人：先“賢”后“閑”的理念使陸總凝聚了一批有才之士，有志之士；而孫總的故事讓我們深刻體會這樣一個基本道理：御萬人者為將，御數將者為帥。作為一個企業家你是要成為將呢還是要成為帥呢？奚總則為我們引出了一個問題——職業經理人該怎么用？我想作為一個企業要用好一個職業經理人必須從以下幾方面來考慮：一是企業與職業經理人的目標是否一致？二是否能融入你企業的文化之中？三是職業經理人的能力是否能與企業互補？四是此人品德如何？是否存在不誠信的記錄？而能否把握好這四點，是用好職業經理人的必要條件。 　　各位嘉賓的精彩論述，讓我們從深度的方向去思考了“老板是否該成為閑者？以及怎樣成為閑者？”這樣一個話題。企業發展總是一個由小到大的過程，老板也需要由忙到閑。那么老板應該怎樣閑？我個人認為離不開以下幾個必然的因素：一、人才。我們講21世紀是人才競爭的世紀：“企”字無人則“止”，都說出了人才的重要性，可當你有人才時，用則是一個更大的問題。人才的“人”字加上一個口就是“囚”字，限制越多，人才發揮就越少。曾經有一位管理者說，老板是一個缺口的圓，即使老板自己能畫一個圓，也應當留一個缺口，因為那是員工發揮的地方與機會。多留一點空間給員工、多留一點機會給員工、多留一點未來給員工，雖然看上去不是一個完整的圓，但員工一定會讓你的圓更圓滿，讓你能成為真正的“閑”者：“閑”字的門如果閉上就是一個“困”字，也就是說，“囚”人之老板必“困”，困難、困惑會永伴其身，何以能“閑”呢？ 　　二、人、事之別。企業小的時候，我們應重人不重事。但如果企業不斷發展，則應傾向于重事不重人。應建立完善的規章制度、運營機制、激勵措施等，讓規則說話、讓原則說話，“王子犯法與庶民同罪”，這樣就減少企業內耗，使員工的行為規則具有預期性，做事方式也能趨于相近，漸漸形成潛意識規則；三、“情理法”還是“法理情”。說到底就是企業內應形成一種什么樣的文化，以情為重？還是以法為重呢？企業大了，就應當以法為重，有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必糾。形成法治理念，煉就執行力文化，從而形成特色文化，形成核心競爭力，競爭優勢。我們常說商場如戰場，要想不戰而屈人之兵，非戰術、非策略，也非戰略，靠的是理念、信念和文化。因此，我們老板要閑，就應該把握人才、制度、文化三要素，缺一不可。 　　那么老板是否應該閑？我想管理界流傳著“閑者為上、能者為中、工者為下、智者為側。”的經典格言已做了很好的詮釋。當然，閑有兩種意思，一為悠閑之“閑”，老板位于組織金字塔尖，應為閑者，而不應忙于事物性工作，只有“閑”才能神閑氣定，有時間考慮公司發展戰略與方向，方能運籌帷幄，決勝于千里之外；二為賢人之“賢”，唯賢方能舉才不避外者，唯才是用，使公司各個層面都有適當之人才，這樣老板就更閑了！