“世有伯樂然后有千里馬，千里馬常有，而伯樂不常有”。這是古人對伯樂的一番感慨。自古時勢造英雄，能人輩出，但能洞察秋毫，愛才如命的伯樂又有多少呢？人才其實在遇見伯樂之前通常都隱蔽的，就像千里馬一樣，沒有伯樂，恐怕連展示自己的機會都沒有，就老死馬廄了，所以專業的伯樂遠比千里馬重要。 　　這個古老的故事引用于當代也未嘗不可。在全球性市場競爭的環境下，越來越多的企業開始意識到，人才是企業最大的資本和核心競爭力，人力資源部門成為企業人才戰略的實施者。這時企業對于人力資源管理者即“伯樂”的能力和素質要求也提出了更高的標準。 　　追根究底：“伯樂”的演變歷程 　　過去，我國的人力資源管理發展和創新水平普遍較低，而人力資源部門也大多被排除在企業戰略管理之外。企業的人力資源管理部門，或被稱為人事科或者勞資科，或被視為企業的業務后勤服務部門，主要職責就是為業務部門提供工資檔案管理等內部事務，在人手緊缺的時候負責招聘和選人，或干脆就是一個可有可無的附屬職能部門。 　　如今，知識經濟的新特征對人力資源管理和開發提出更高目標和要求，探索與當前經濟和社會發展相適應的人力資源管理，培養具有國際先進理念的人力資源管理者已成為當務之急。而且與發達國家相比，我國企業的人力資源管理已成為我們在國際競爭中的短處。 　　對于目前我國人力資源管理力量十分薄弱的現狀，業內人士認為，傳統的人力資源管理者只滿足于處理好組織的內部事務，這與目前企業在競爭下穩步發展對相關人員提供的要求存在相當大的距離。具體不足表現在國際化意識差、專業度不夠（甚至有一定數量的從業人員是從其他崗位，如秘書、行政、助理等轉行從事人力資源管理工作的）；缺乏戰略分析能力，很多企業的HR是在扮演“救火隊”的角色，哪兒有問題就去哪里解決問題，還未達到引導變革的高度。 　　改變現狀：“伯樂”也需要專業修煉 　　人力資源管理徹底是在與人打交道，于是“以人為本”就變得格外重要。蓋洛普在這方面的觀點是“選對人比培養人重要”，可是人恰恰又是最難以評判孰好孰壞的。 　　中國人民大學的彭劍峰老師認為面對人力資源管理者的角色轉換，其困境的根源“很大程度上在于缺少可以支撐人力管理的技術與工具”。獲取這些管理的技術與工具，就必須通過專業的培養和訓練，所以在職進修可以被列入眾位HR的日程中。 　　另外，HR經理不能僅靠掌握嫻熟的HR管理工具和管理技能就能做好的，它也需要HR經理以很高的EQ（情商）來處理好各方面的關系，而且越做到HR的高層職位，對這種能力就越發需要。 　　處理好這些方面的關系，就要做到，對上要能揣摩高層的意圖，而且對高層領導的工作風格、性格特點、偏好等等都要能把握，讓老總認為HR經理就是自己的親信；對下要關注基層員工的關注重點，以親和的態度、人性化的管理手段，與員工建立良好的互信關系，得到員工的尊重和喜愛。這樣，開展工作自然游刃有余、上下逢源了。 　　實戰寶典：經營戰略和人力資源管理 　　人力資源是企業發展的基礎，經營戰略是企業發展的導向，對企業來說，兩者都很重要。為實現它們合力作用的最佳效果，人力資源與經營戰略之間需要經常溝通，通過溝通實現協調與合作，以達到“用力方向”一致，促進企業的可持續發展。 　　一方面，企業在制訂經營戰略時，要評估企業人力資源現狀，并根據企業內外人才市場預測未來企業的人力資源配置狀況。 　　企業所制訂的經營戰略，應當具有一定的高度，這樣才對員工具有挑戰性，才能夠提起員工的奮斗激情。然而，企業經營戰略的制訂，不能超越最佳人力資源管理實踐所能達到的水平。同時，在實現經營戰略的進程中，企業要及時總結，并根據實際的人力資源配置狀況的動態變化，對經營戰略做出調整、改進。 　　另一方面，企業的人力資源管理實踐要貼緊經營戰略，通過專業化的手段與方法，為員工提供優質的人力資源產品與服務，以實現對企業經營戰略的強有力的支撐。 　　具體說來，企業人力資源管理對經營戰略的支撐分別體現在戰略層、管理層和操作層這三個層面上。 　　戰略層面，在人力資源要素約束條件下，企業確定自身發展的戰略目標，并在此基礎上制訂人力資源戰略規劃；管理層面，企業要善于將人力資源戰略規劃細化，并制訂出具體的人力資源管理活動方案，同時確保制訂出的方案具有戰略的一致性和可操作性；操作層面，企業精心組織并實施人力資源管理活動方案，同時，對方案的實施過程進行控制、監督、分析和評價，及時找出問題并予以調整。（左源源）