據了解，我國目前70%的民營企業處于發展轉型期，企業能否順利渡過轉型期關乎企業的生死存亡。 　　對“企業轉型問題”有近20年研究的香港著名戰略管理專家林健安先生，日前接受了本報記者的采訪，他說——— 　　“領導危機”：轉型期對組織最大的危害 　　記者：中國民營企業正處在哪個轉型期？林健安：我在江浙一帶，特別是在蘇南和浙東地區進行了近20年的調查研究，我認為，民營企業大約有70%正處在發展轉型期，也就是正處在由創業期向發展期的過渡階段；還有20%的企業處在成熟轉型期，而處于第三個轉型期，也就是昌盛轉型期的中國企業不多見，至少我認為沒有。處在發展轉型期的企業家，大多都陷入一種困境：隨著組織規模的擴大，要做的事情越來越多，但真正用來管理的時間卻越來越少；工作也不那么得心應手，總是被“突發事件”搞得暈頭轉向；缺乏計劃，即使有計劃也無人遵守；有一大批的管理人員，但他們并不想真正為工作承擔責任，一旦發生問題便相互推托；組織規模的增大，需要會議進行協調，但會議卻成了“自由論壇”，結果什么問題也得不到解決；有一大批掛有“經理”頭銜的管理人員，但稱職的寥寥無幾，這些都是發展轉型期的癥狀，這些現象的發生，說明這個組織已經進入發展轉型期了。 　　發展轉型期對組織最大的危害就是“領導危機”。研究證明：一個優秀的企業領導，都有建立一個成功企業的能力和品質，但并不是所有的領導都擁有將公司推向另一個發展階段的能力和行為模式，因此，當企業需要向更高層次轉型時便紛紛敗下陣來。“領導危機”就是組織在達到創業期的峰頂時，因缺乏對企業未來狀態的清晰認識，以及缺乏為達到這個狀態所使用的工具與方法而陷入困境，甚至最終導致企業失敗。 　　“三個一”：為企業提供一個轉型框架 　　記者：企業應該如何應對這場領導危機？ 　　林健安：領導危機的最大特征就是決策失誤與領導空缺。如何解決這個問題已經成為過去20年來我們研究和咨詢的重點。根據我們的實踐，為發展轉型期的企業提供了一個轉型的框架，以解決發展轉型期的領導危機。這個框架我稱之為總裁的“三個一”工程。 　　一個理念 　　為組織制定一個旗幟鮮明的理念，是解決領導危機、帶領組織突出重圍的關鍵所在。一個公司的理念不但要獲得消費者的認同，還必須能夠充分體現企業家的價值觀。 　　今天的競爭已不再是產品的競爭，而轉為理念與觀念的競爭。能夠在市場中取勝的企業，必定是那些能夠把握客戶偏好，并能夠建立滿足這種偏好所需要的能力的企業。在這樣的背景下，作為公司核心能力的外在表現———經營理念的作用就顯得至關重要，并成為公司進入發展期成敗的決定因素。耐克正是以“永遠的勝利者”為號召贏得了廣大消費者的忠誠，所以耐克在傳播其精神，而其它公司則在制造產品；哈雷。太子并沒有出售摩托，正是那種美國式的“自由”征服了全世界，正如《財經世界》所寫到的：“如果說哈雷是一種信仰，那么WillieG.就是它的上帝�！币槐緯� 　　作為公司理念的締造者和創造者，企業家必須對公司經營理念做出詳細的闡釋，明確公司要做什么，不做什么；支持什么，反對什么，以及為什么要這樣做。做出這樣的闡釋是必要的，如果你希望靠下屬的猜測達到你的目的，那你會感到失望。郭士納對IBM的價值觀與愿景進行明確的闡明和詮釋，就是用一本名為《同一個聲音》的書將其傳輸到整個組織的。同樣我國的著名企業家任正飛就是用一本名為《華為憲法》的小冊子來闡釋華為的價值觀與經營理念的。對經營理念的闡釋越清晰，就越容易被整個公司所理解和接受，并很好的實施和推進它。 　　一個團隊 　　價值取向一致的高層管理團隊帶給公司的是高度的統一性，保證公司所有員工明確行為的方向，更堅定同公司一起發展的信心。CPS公司的董事長蔣孟有正是用《包裝的未來》這本書對公司的未來做出了明確的闡釋，不但為公司的轉型提出了一個明確的方向，而且凝聚了一批優秀的人才，建立了一個價值取向一致的高層管理團隊。 　　四大步驟：降低“領導危機” 　　記者：按照你的理論，是否可以這樣推論，如果我們能夠更早的思考出公司的經營理念，并對理念做出闡釋，是完全可以避免“領導危機”的？ 　　林健安：完全避免是不現實的，領導危機是企業發展過程中的正常組成部分。實際上，我們有能力降低“領導危機”對企業所造成的沖擊，這就需要公司領導能夠從以下四個方面早做工作： 　　一，公司必須做出自己的戰略決定。戰略規劃對于發展轉型期的公司來說尤其重要，它必須明確告訴公司的所有成員，我們從事的是什么事業？我們今后想成為什么樣的公司？還需要分析在實現這樣一個未來愿景時，決定我們成敗的關鍵因素是什么？為實現愿景，在每一個關鍵領域我們將提出什么目標？這些問題都需要在戰略規劃會議中得到解決。 　　二，實現組織的轉變。我們應該如何做才能實現公司的愿景目標？公司為了愿景的實現必須進行組織的轉變，必須知道一個公司成功轉型所需要的組織框架，一個需要管理體系在本質上發生變化的組織狀態。 　　三，企業家精神提煉。任何一個組織的成功都有其成功的理由，公司必須去尋找這個理由。無論是現在還是將來，公司對市場前景的期望和目標與創業者精神、價值觀越接近，企業核心能力就越強大、越突出，且這種明顯的特征就越容易貫穿于整個公司并最終滲透到公司外部。GSP公司董事長周家儒以誠信做人，也正是“以誠信為本”的GSP文化贏得了海內外客商的合作，促進了GSP的快速發展。 　　四，完成組織化建設。盡管事實上管理對一個公司早期的成功并不是一個決定性的因素，但如果一個企業要想繼續成功并希望持久的獲取利潤，管理就變得非常重要�？赡苡泻芏喙�司因其官僚統治而禁錮了公司的活力，但這并不是組織本身的錯誤造成的，而恰恰是由于企業沒有建立起適合于其繼續發展并充滿活力的組織系統。（賀朝暉、薛麗麗、盧遠香）