在一次與復(fù)旦MBA的交流會上, 一位MBA同學(xué)問我: 到底銷售渠道應(yīng)該分幾級管理? 我理解這問題是關(guān)于銷售管理模式的疑惑, 但這個問題是無法直接回答的, 因為從來沒有確定的銷售管理模式, 不應(yīng)該有. 如果基于某一家公司的成功案例總結(jié)出來的銷售渠道應(yīng)該分3級管理的管理理論就是在誤導(dǎo)這位同學(xué). 　　有企業(yè)的銷售是沒有任何級的概念的, 幾家直接大客戶就構(gòu)成銷售的全部; 有企業(yè)在全國建立多級的銷售管理分公司, 辦事處, 雇傭成千上萬的銷售員銷售產(chǎn)品給各種客戶; 有企業(yè)通過層層的代理商把產(chǎn)品銷售給終端用戶; 有企業(yè)同時存在多種銷售渠道, 直接的大客戶, 在全國設(shè)立多個銷售分公司, 還有多家代理商; 更復(fù)雜的, 一家企業(yè)的不同事業(yè)部, 不同產(chǎn)品在用不同的銷售渠道, 多元模式同時存在. 　　渠道管理的架構(gòu)是銷售管理模式中的宏觀表現(xiàn), 至于微觀細(xì)節(jié), 如對客戶的銷售政策, 對各級渠道的價格政策, 對銷售員的激勵形式就會更加復(fù)雜不一. 幾乎可以說, 沒有一家公司的銷售管理模式是完全一致的. 很多種不同的模式與方法都可以成功. 　　也就是說, 從來沒有, 不應(yīng)該存在一種確定的渠道分多少級的銷售管理模式, 如果鉆研銷售管理理論, 只應(yīng)有一些可以確定的銷售管理原則, 如讓客戶滿意, 讓產(chǎn)品快速有效抵達(dá)用戶端, 讓銷售人員成為產(chǎn)品專家, 得到良好激勵等. 　　其實(shí), 管理都是如此, 戰(zhàn)略管理, 組織管理, 品牌管理, 人力資源管理, 財務(wù)管理, 從來沒有, 不應(yīng)該存在一種確定的管理模式, 只應(yīng)有一些可以確定的管理原則. 　　可是在許多經(jīng)理人的思維模式里, 學(xué)院派大師的理論里, 在機(jī)場泛濫的管理叢書里, 在管理咨詢顧問的方案里, 一直存在著大量的假設(shè)與習(xí)慣, 那就是確定的正確的管理模式. 這是司空見慣的管理理論的誤區(qū), 往往讓企業(yè)步入管理的陷阱, 讓簡單學(xué)習(xí)與模仿書本理論的經(jīng)理人產(chǎn)生諸多困惑與錯誤. 　　從來沒有一種確定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式. 有人反對多元化, 多元化失去企業(yè)核心, 資源分散, 確實(shí)有很多失敗的例子, 這樣容易推理出來一種觀點(diǎn), 或是戰(zhàn)略管理模式, 稱之為聚焦戰(zhàn)略. 可是同時存在大量的成功多元化的例子, 多元化能實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同增加價值創(chuàng)造, 分散風(fēng)險. 有專注在細(xì)分市場成功的故事, 也有成功企業(yè)持續(xù)服務(wù)大眾市場, 同時跨越多個細(xì)分市場; 有高速創(chuàng)新變化推動增長的戰(zhàn)略, 也有許多在成熟行業(yè)多年精耕細(xì)作持續(xù)經(jīng)營的案例. 　　只應(yīng)有一些明確的戰(zhàn)略管理原則, 如需要分析, 需要有明確的戰(zhàn)略方向, 需要發(fā)揮企業(yè)的自身優(yōu)勢, 持續(xù)發(fā)展核心能力, 需要設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo), 需要有明確的業(yè)務(wù)計劃支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn). 　　從來沒有一種確定的正確的組織架構(gòu)模式存在. 企業(yè)在初創(chuàng)時, 通常不需要組織架構(gòu), 所有同仁在創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)下通力協(xié)作, 隨著組織規(guī)模擴(kuò)大, 就需要有分工, 然后就需要架構(gòu)了. 對大公司, 組織架構(gòu)往往是經(jīng)理人思考的大事. 組織有很多種架構(gòu)模式, 按功能部門劃分, 按事業(yè)單元劃分, 按市場地域劃分, 按法人設(shè)置劃分, 多層級組織, 扁平組織, 單線匯報組織, 多線匯報矩陣式組織, 中央集權(quán)式組織, 地方分權(quán)式組織, 總是有相對的適合與不適合的特點(diǎn). 比如說麥肯錫在中國給很多大公司推行的事業(yè)部組織的概念, 有顯著的明確事業(yè)部作為利潤中心, 增加運(yùn)作的自主靈活性的優(yōu)點(diǎn), 同時容易造成事業(yè)部間的組織隔閡, 資源浪費(fèi). 　　只應(yīng)有一些明確的組織管理原則, 如需要明確分工, 需要明確匯報線, 盡可能簡化工作流程設(shè)置, 有利于專業(yè)能力發(fā)展并有利于組織溝通. 等等, 有時候有利于專業(yè)能力發(fā)展的組織設(shè)置, 容易導(dǎo)致組織間協(xié)作的困難, 如在零售企業(yè)中, 采購與門店營運(yùn)是兩類專業(yè)能力, 理應(yīng)分設(shè)功能部門, 分設(shè)之后容易導(dǎo)致協(xié)作困難, 那么, 還是可能讓這兩類功能合在一起設(shè)置組織. 所以沒有一種正確的組織架構(gòu)存在, 只有合適企業(yè)自身的需要明確的組織架構(gòu)存在. 　　說到品牌管理, 人們自然會想到寶潔公司, 這家最早創(chuàng)立品牌管理模式的公司. 寶潔的每一個品牌都有明確的定位, 目標(biāo)消費(fèi)群體, 品牌傳遞的價值信息, 通常每個品牌只限定在一個產(chǎn)品品類上, 寶潔確保每個品牌實(shí)現(xiàn)盈利, 公司旗下有三百多個成功品牌. 寶潔的品牌管理模式確實(shí)很成功, 寶潔公司的經(jīng)理人想當(dāng)然品牌管理就應(yīng)該是這樣子的, 研究寶潔的管理學(xué)教授也很容易就整理出一種確定的就應(yīng)該是這樣子的品牌管理模式. 其實(shí)不盡然, 與寶潔相對應(yīng)的, 很多日本企業(yè)采取單一品牌多向延伸的品牌管理模式, 即公司的多類產(chǎn)品共同使用一個品牌, 如索尼, 東芝等, 也非常成功, 國內(nèi)的成功家電企業(yè)也大多如此, 如海爾, TCL等. 寶潔公司近年也開始開放地嘗試品牌管理模式變化, 比如嘗試飄柔品牌的延伸, 從洗發(fā)水品類向個人清潔品類, 如香皂, 延伸. 雖然寶潔想突破自身模式看起來還不太成功, 但是可以告訴我們并不存在一種單一的正確的品牌管理模式. 　　在寶潔品牌管理成功的背后, 應(yīng)該存在一些明確的品牌管理的原則, 如需要有明確的定位, 傳遞明確的價值信息, 盡可能提升品牌的知名度與美譽(yù)度等等. 　　人力資源管理里的業(yè)績考核體系, 有公司制定了看起來非常科學(xué)的, 以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的, 經(jīng)過公式計算方得出的考核體系, 有用的不錯的, 也有用的很不順的, 但也有很成功的公司經(jīng)理人的每月薪金是完全固定的, 看起來好象沒有業(yè)績考核體系. (其實(shí)有, 而不是每月計算變動獎金的方法) 　　財務(wù)管理, 有很成功的公司不用一分錢的銀行貸款, 不給客戶一分錢的信用賒銷, 理論上, 實(shí)際上, 這都不是最正確的做法. 本身, 從來沒有一種確定的正確的財務(wù)杠桿與客戶信用的管理模式. 　　總之, 沒有確定的正確的模式, 只有確定的正確的原則, 如企業(yè)需要堅持為客戶創(chuàng)造價值, 需要發(fā)展自身能力, 需要吸引并發(fā)展人才. 　　無論是經(jīng)理人, 管理學(xué)研究人員還是咨詢顧問, 我們都需要一種開放的思維, 對管理理論的辨別能力. 這樣我們才不會誤導(dǎo)他人, 才不會被”權(quán)威與習(xí)慣”誤導(dǎo)去向管理的誤區(qū).（陳漢敏）