“2005年上半年，銷售額雖然上升了12%，但利潤卻下降了31%多。營銷過度導致相當的營銷浪費，我急啊” 　　——某跨國公司大中華區總監2005年總結摘錄 　　規模是盈利模式之一，靠規模不是那么容易盈利的，中國市場上的價格戰，正在演變成一場浩劫，理論層出不窮。很多人說：你趕快兼并吧，擴張吧，規模大了好辦事，錢自然就來了。企業聽信了。于是大家眼睛里就只有市場份額了。份額、份額，有人總結為要江山不要美人。不要美人不是真英雄。哪有英雄身邊沒有幾個美人的？沒有美人說明英雄有問題。 　　——《大躍進后的反思》 　　TCL事變，絕對不是偶然，就象前時間吵鬧的“回收奶事件”一樣，問題總是普遍存在，領導魅力到底是一個什么概念，在中國的經營者中是否存在一種公共的潛意識？而這種潛意識是“中國人”的社會意識的一個方面。那么多的經營失敗案例也在某種程度上暗示相同的經營思維的人總是走到相似的經營結局。 　　我們從商朝到春秋戰國到大唐盛世到清末民國到現在的社會演進，依然能夠看到這種民族的烙印，這種烙印分成四個大的緯度：情感、性格、行為、精神。 　　無論是儒的天人合一、家國天下，還是尋常老百姓的倫理家常，倘仔細梳理一遍就能得到一些相同的印象，如果引證到企業或者商業經營上，前者是企業戰略的問題，后者是消費者需求的問題。今天我們從前者來大體梳理一下中國經營者的兩大思維特質。關于消費需求特征以后再說。 　　從家國天下出發，可以看到一個經營者總是愿意把自己的企業比喻成親手拉扯的孩子，總是望子成龍，總是希望孩子什么都是最好的。這個孩子成績（盈利）好不好，不但關乎父母的面子，更關乎父母的生命質量。但是這種方式也導致了另外的極端：公私不分，我即企業，企業即我。 　　所以我們的處理方式往往是這樣的：如果你再不聽話，我揍你了啊！ 　　而不是：孩子，你看，你的做法已經超出了界限了，你是我的孩子，我是愛你的，難道你非鬧到我們都受傷嗎？ 　　中國的父母在教育孩子的時候就是一種典型的“操縱者”面目。 　　企業選擇與使用盈利模式與以往營銷模式的最大區別在于思維模式上的巨大差異性。營銷模式是為了把產品賣出去，而盈利模式是為了把錢賺回來。 　　可以說，盈利模式的選擇與使用并不難，就象教育孩子一樣，也許落到實踐上的事情還是那么幾件事。可是，對事情起阻撓作用的恰恰就是我們內心深處深刻的性格烙印—或者上演悲劇或者上演傳奇—而這，我們并沒有覺察。 　　中國歷史哪個朝代都強調統一，講究對內的凝聚力量，這在一定程度上被我們視為一種品質。但是站在商業的角度來重新審視這些的時候，突然就發現一個問題：為什么要強調這個問題？好象很簡單。但是真正思考背后的社會思維的時候就發現其實在中國人的心中總有不安分的基因，大家都崇尚“大”，于是就有了“削藩”和“國亂”，因為小變大自然抵觸了原來的大，這樣一層一層就很容易造成無“序”。這就跟推銷一個產品一樣，品牌不行你就強調價格，價格不行你就強調品質，散熱不行你就強調散熱能力與相關設計。如果你順著推銷員的思維走，那這產品真是最好了。 　　因為內在缺失，所以會去強調外在，所以中國的企業家在教育員工以廠為家的時候實際上是不存在“家”的。這個“家”是一個規模的概念，是一種承載自身設計的意象。中國人的這種看似矛盾的處世思維在皇帝們召見外國使節的時候最有意思。 　　指導鄭和下西洋的明成祖在召見外國使節的時候總是送給使節的比使節“朝貢”的要多得多，以至使節們很不理解：我是來通商的，你怎么給我這么多東西啊。不懂的老外權當是中國人的好客和熱情，并沒有認為是強大或者認可天朝一統的宗主控制。一句話，人家不要，你一廂情愿非要強加。 　　最近中央電視臺上演的《前門樓子九丈九》里面李成儒扮演的主角賤價讓給一個外國人一處房宅，老外一個勁說自己是來做生意的，那位中國爺就是不信，楞說：“你要是在家里混不下去了，怎么會到我們北京城來，你來投奔這來了，我自然要好好招待，不能欺負你對不對？” 　　“大”總是和“面子”聯系在一起的。不注重實際利潤，而過分強調“大”所帶來的外在承認和感受，這不但在TCL身上應驗了，其他很多企業都存在。 　　當然，大也是有好處的，這就是股市在中國企業家心目中的地位。 　　以上現象的正反兩面正好是中國經營者和管理者的兩種鮮明思維特質。 　　中國是個意識形態大國，意識形態講究的是控制與操縱。中國的經營者普遍具有這種“操縱者”性格，“操縱者”性格中有四個緯度：欺騙、迷妄、控制、嘲諷。 　　這導致絕大多數的經營者往往會迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表現，渴望取勝，想把一切都做的頭頭是道、無所不能，從而證明自己的優秀和超越性人格。然而經營者們缺少“自我”，很少盡情的享受工作和生活的樂趣，只能越來越煩躁，越來越焦慮，越來越虛假！ 　　“操縱者”無法自主，永遠需要外在的支柱，靠外在來表現，受環境的影響很大，這些總是決定了“操縱者”強烈的悲劇人格。“能人”模式下，經營者的悲劇人格也就決定了企業的悲劇命運。 　　a） “三株在創立的三年時間內，在全國注冊了600個子公司，成立了2000個辦事處，促銷人員超過15萬，總部根本無法有效管理員工，導致違規行為的大量發生”； 　　b） “亞細亞在創辦四年時間內，先后開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬元的條件下，進行近20億元的超級擴張，這些分店沒有自己的盈利模式，均是開業之日即虧損之時”； 　　c） “巨人同時涉足電腦、生物保健制藥和房地產三個毫無關聯的產業，在充分樂觀的預計下，把巨人大廈從38層改為70層，結局是‘一分錢難倒英雄漢’”。 　　在中國，相當的經營者崇尚大，崇尚“霸”，走的是“霸道”。所以中國偌大市場廣泛實踐著的盈利模式其實只有產品盈利模式、規模盈利模式，沒有品牌盈利模式的一個關鍵是品牌被用做宣揚企業家的“霸道”了。 　　典型人物：項羽。當初帶領8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不計成本與風險，“順我者昌，逆我者亡”，成就于瞬間，滅亡于瞬間。擴張先行。 　　而我們也可以看到另外一些“實現者”性格的企業家，如海爾的張瑞敏（深諳老子學說，追求“寵辱不驚”），聯想的柳傳志（崇尚“謀”與“行”），華為的任正非（崇尚“狼狽組織”學說）。這些人具備另外的四個性格緯度：誠實、覺察、自由、信賴。 　　a） “我每時每刻都存在危機意識，其強烈的程度遠遠超過那些批評我和為我擔憂的人所提醒的”； 　　b） “船和橋的問題沒有解決以前，你硬要過河，就會淹死，弄出一堆泡沫有什么用”； 　　c） “我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難”。 　　這些人崇尚“王”，走的是“王道”。“王道”承認“自我”，講究多元。因此能夠建設真正的品牌盈利模式，并且愿意嘗試多樣的經營思路。 　　典型人物：康熙。康熙王朝外有北患南亂，內有賊子狼心。康熙漠北一場大病后慨嘆自己：危機四伏、風雨飄搖。為什么？康熙王者更講究成本和風險，《康熙王朝》中康熙和皇太后處理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激進，可以大刀闊斧殺光、掃光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局為先，效益至上，康熙選擇了調和與協同。 　　盈利模式作為戰略層面的理論和方法體系，是經營技術，如果沒有經營者和高級管理者的性格認同，即使選擇和使用了，也不會有好的效果。 　　在中國，相當多的經營者已經習慣在現金流的鋼絲繩上舞蹈了。因此，盈利模式選擇與使用的前提是經營者和高級管理者是想走“霸道”還是“王道”。（林文龍）