根據惠悅公司魏美蓉的分析，影響世界獎酬制度發展趨勢的關鍵因素之一是因特網，由于網絡時代的來臨，以及網絡所帶動的購并風潮，促進了新獎酬概念的形成。 與績效管理連動的獎酬新趨勢 趨勢一：獎酬差異化的擴大 展望未來，獎酬差異化是最大的趨勢，重視的是目標績效的差異，而不是以平均績效來核算差異，過去表現最佳（A級）和次佳（B級）的獎酬差異不大，可能只有１％到３％的差異，但新的獎酬設計兩者將會相差很多，其差異將高達２至３倍。 趨勢二：重視與市場的比較 傳統的獎酬設計是內部相互比較，而重視與市場比較是嶄新的思維，和外面的企業比較的真正意義，不是和一大群的同業進行比較，而是與標竿的公司相比，尤其是和人才會互相交流的公司比，通常會鎖定15到20公司，而非一次和一、兩百家同業比較。 趨勢三：重視未來價值 魏美蓉強調，設計獎酬必須要留意員工的未來價值，也就說員工的核心能力是否有助于公司長期策略的落實，通常本土企業于計算獎酬時比較看重員工以前的表現，但是如此并無法保證未來的成功，核心能力的特性是可移植性，員工有可能帶槍投靠至其它公司，因此企業必須思考員工的留置價值及市場可雇用性。 趨勢四：歸零思考 當企業進行調薪時，歸零思考(Zero Base)是一個重要原則，薪水的重新調整要看未來性，而不是單純地從過去的表現來看，因為加薪加的是未來一年的薪水。過去的表現應該反應于獎金上面，調薪則是看員工未來的價值有多高，因此員工薪水的調整不依年薪而定。 趨勢五：寬幅薪資結構 薪資結構也由傳統"窄軌職等薪資"轉變"寬幅職等薪資"，舉例來說，假如一位工程師的月薪平均約新臺幣６萬元，那么傳統的幅度差異可能只有新臺幣４到７萬元，其差幅不大，以市場力量來決定薪資結構，從最高到最低沒有上下限，讓薪資設計和市場產生連動。 趨勢六：變動獎金占年薪比率升高 魏美蓉解釋道："這和其背后的經營哲理有關，外商所晉用的人才以專業為主要考慮，他們會花很多時間招募人才，給予員工薪資所付的是核心能力(Competency)的價錢。"曾經于德州儀器(TI)工作的魏美蓉表示，TI光是為了找一個基層主管就花了半年多的時間，而外商所指的本薪(Base Pay)和本土廠商的基本底薪(Basic Pay)概念有很大的不同，外商的本薪包含所有的福利，利潤分享也是按照本薪，它是所有事物的標準基礎，所有獎酬皆依本薪的比率發放。 年薪導向獎酬制度無法激勵人才 未來獎酬將轉變為以績效和結果導向的決策，這是中國企業所面臨的最大沖擊。 "過去表現"及"核心能力"兩者并重 魏美蓉認為應該同時考慮"過去一年的表現"及"核心能力"兩個指標，若從這兩個方向來形成矩陣，則獎酬分配時C級員工沒有份，而A與B之間也應該有很大的差異性。 績效評估善用平衡計分卡 魏美蓉建議，可以從"對公司貢獻的影響度"及"個人表現"這兩個層面來思考，并且畫出個人績效矩陣圖，對公司貢獻的影響度，要從全方位來思考，而且是一種相對的比較。平衡計分卡是進行相對比較時相當好用的工具，有助于將組織導向健康的發展方向，而唯有全方位發展的組織才是健康的組織。 進行獎酬溝通是主管的職責 進行獎酬溝通是件吃力不討好的工作，也是當主管的難處之一，如何告訴屬下因為績效不好所以沒有年終獎金，或者因為他的能力沒有未來性的成長、沒有市場競爭力，因此不能加薪，這是需要擔當與膽識的。魏美蓉語重心長地表示：處理這個問題時主管的心態很重要，要真心去幫助員工改善，而不是把員工當作任我宰割的牛羊，也不能只想當鄉愿的好人，應當作是員工一份學習成長的禮物，要發自內心的幫助對方。 獎酬差異化的重要性 值得再次強調的是差異化的重要性，過去企業于進行獎酬或福利規劃時，通常是采基本水平或平均水平，就是要有大家一起有，新的方式是朝向彈性福利的設計，除此之外，對于表現屬于A＋的員工，企業也給予更多的福利。 獎酬設計的金三角 Louis Gerstner于《誰說大象不會跳舞》一書中明白指出：員工只會做公司檢核的部分。因此企業必須要透過獎酬加強員工行為，而獎酬制度一定要和績效管理、營運策略產生連動，因為績效管理重視什么，員工也會留意什么。 企業要讓獎酬和策略產生連結，而非以年薪和職級來建構獎酬制度，能力、和職責才是主要的考慮，員工的本薪結構必須和市場連動，同時依據員工的核心能力和未來價值來進行調薪。