“管理之道不在管人，而在管理知識。”承襲杜拉克的理念，因此在第二代知識管理中，并非建立一強而有力的系統，把人套牢擠出知識，而是以人為主軸，讓人來主導知識的經營，形成一個人人愿意奉獻知識的管理系統。 　　隨著知識經濟時代的來臨，知識的力量更顯重要。企業推動知識管理也已不是新聞，而成為共同的認知。市場上有關知識管理的資訊及報道頗多，可謂是百家爭鳴，莫衷一是，令企業界無所適從。 　　1998年，Rudy Ruggles曾在《加州管理評論》（California Management Review）發表一份調查報告，指出大部分的美國企業推動知識管理，都導入內部網絡、資料倉儲等，以資訊科技來收集、儲存或萃取知識。但這種將資訊編碼處理的方式，功效有限，無法處理隱性知識，該文強調推動知識管理，一定要強調“人”，由產生知識的人自己來儲存、傳播知識才最為有效。 　　1999年，史丹佛大學教授Pfeffer & Sutton聯袂在同一本評論上提出相同的說法，他們認為傳統的知識管理太強調科技，把知識當成有形的物件來處理，是知識管理行不通的原因。2002年7月，知識管理大師賴瑞。普賽克（Dr.Larry Prusak）提出了“第二代知識管理”的概念。 　　他表示，第一代知識管理以架構為主，由技術地圖、知識地圖等開始，重視文件管理、知識庫，以數位圖書館的觀念來建立知識管理系統。因此把資訊管理等同知識管理，認為科技可以改變人的行為，但這樣的知識管理觀念后來被證明為不可行，因此普賽克等人開始探討第二代知識管理的概念與內涵，他們認為應重視組織內非正式的溝通，鼓勵面對面的接觸，強調人與人的聯系，建立信賴的環境，同時提供學習的空間，以分享并創造隱性的知識。 　　知識管理推動初期以“分享”為主軸，至于中期則應推動學習。因為，第一期的數碼圖書館，知識庫中所儲存的都是過去的、舊的知識，它僅在“管理”知識。為了預應未來，配合企業的經營策略，應該“經營”知識，也就是有系統、有目的學習新的知識，所以建議中期的目標應放在建立知識學習機制，來增加知識的流通與價值，所以組織應導入學習性組織，建立實務社群，同時由重視顯性知識的分享，進一步推動隱性知識的采擷，而這些活動都是以“人”為主軸。 　　至于知識管理長期的目標，則在建立知識創新機制，以創新產品、服務和事業經營模式為根本目的。因此，此階段的工作應致力于對外的知識連結，譬如：供應商知識鏈、顧客知識管理等，以擴大知識交流的對象，激發組織的創意。換句話說，本階段的工作重點在建立組織的知識網，形成創新文化，以推動創新管理。 　　現將第二代知識管理建置模式，三階段的工作與目標分別說明：第一階段工作主要是把“個人知識變為組織知識”的基礎，第二階段主要的目的則在將“隱性知識變為顯性知識”，也是希望能啟動“知識螺旋”，并打造學習型組織，第三階段則是為企業挹注知識的活水——“建造創新的企業”，我們深信這樣的知識管理推動模式能對企業建構知識管理有所幫助。 　　雖然我們將知識管理分成三個階段來推動，但事實上此三個階段并沒有先后的關系，它們可以同步來做，而且同步推動時效果較好，只是推動者工作量較多而已。同時為了推動第二代知識管理，我們也根據推動其他企業的經驗，歸納演化出如下的推動架構。 　　此一架構由現況分析，也稱知識盤點開始。了解知識管理的現況后，即擬定知識策略，并分成資訊科技、流程以及組織三個小組同步進行，資訊科技小組的目的在為員工建立敏慧的知識平臺；流程小組的任務則在把知識管理變成日常作業，將知識流程融入日常的工作流程中；組織變革小組也是任務最重要的一組，工作的重點在“人”身上，他們必須要改造人心，讓所有的人認同知識管理，投入知識管理，把知識管理變成工作習慣。當然最終目的在建立知識創新型的企業。 　　彼得·杜拉克（Peter F. Druker）曾表示下一個社會是知識社會，未來企業都將充滿著知識工作者。而知識工作者猶如游牧民族般地逐水草而居，熱愛工作但不一定熱愛組織，哪里有知識可以追逐，哪里可享受成就感，就往哪里走。未來的人是獨立而有個性的，所以他又說：“管理之道不在管人，而在管理知識。”承襲杜拉克的理念，因此在第二代知識管理中，并非建立一強而有力的系統，把人套牢擠出知識，而是以人為主軸，讓人來主導知識的經營，形成一個人人愿意奉獻知識的管理系統。唯有以人為主，讓人能順利地連結知識管理系統，方能有機會成功。