唐太宗登基后，唐朝內因開國不久，整個朝廷的結構都在建設與調整之中，把手下的有才之人分別放在什么位置上才能夠成為一個最合理、最有效的組織結構呢？ 　　房玄齡處理國事總是孜孜不倦，知道了就沒有不辦的，于是太宗任用房玄齡為中書令。中書令的職責是：掌管國家的軍令、政令，闡明帝事，調和天人。入宮稟告皇帝，出宮侍奉皇帝，管理萬邦，處理百事，輔佐天子而執大政，這正適合房玄齡“孜孜不倦”的特性。 　　魏征常把諫諍之事放在心中，恥于國君趕不上蕘舜，于是唐太宗任用魏征為諫議大夫。諫議大夫的職責是專門向皇帝提意見，這是個很奇特的官，其既無足輕重，又重要無比；其既無尺寸之柄，但又權力很大，而這一切都取決于諫議大夫的意見皇帝是聽還是不聽，像魏征這樣敢于直諫的人是再合適不過了。 　　李靖文才武略兼備，出去能帶兵，入朝能為相，太宗就任用李靖為刑部尚書兼檢校中書令。刑部尚書的職責是：掌管全國刑法和徒隸、勾覆、關禁的政令，這些都正適合李靖才能的發揮。 　　房玄齡、魏征、李靖共同主持朝政，取長補短，發揮了各自的優勢，共同構建起大唐的上層組織。 　　除此之外，唐太宗還把房玄齡和杜如晦合理地搭配起來。李世民在房玄齡研究安邦安國時，發現房玄齡能提出許多精辟的見解和具體的辦法來。但是，房玄齡卻對自己的想法和建議不善于整理。他的許多精辟見解，很難決定頒布哪一條。而杜如晦，雖不善于想事，但卻善于對別人提出的意見做周密的分析，精于決斷，什么事經他一審視，很快就能變成一項決策、律令提到唐太宗面前。于是，唐太宗就重用了他二人，把他們倆搭配起來，密切合作，組成合力，輔佐自己，從而形成了歷史上著名的“房（玄齡）謀杜（如晦）斷”的人才結構。 　　點睛： 　　唐太宗的“房謀杜斷”的用人搭配體系是非常高明的。用人不僅表現在人的量的多少，而且還在于其人才的合理搭配，數量則既取決于其規模，又取決于結構合理，并且后者更高于前者。在一個眾多人才的群體中，不僅要有個體的優勢，更需要有最佳的群體結構。“全才”是極少有的，“偏才”是絕大多數，但“偏才”組合得好，就可以構成更大的“全才”。優秀的管理者不苛求全才，他們盡力去做的是將一個有效的人才群體，通過合理的結構組合，讓它迸發出新的巨大的集體力量。 　　管理者的任務在于運用每個人的長處，把每個人的長處作為共同績效的建筑材料來建成組織的大廈，這幾乎是人之常識。試想一下，哪個企業的績效不是各個成員發揮各自的長處共同做出來的？因此，管理者在用人的時候，要首先把著眼點放在人的長處上，弄清這個人有什么長處，如何用他的長處。唐太宗李世民曾說：“我成功的原因只有五條：……第二，一個人做事，不能樣樣都會，我用人總是用他的長處，避免用他的短處”。 　　清代學者魏源曾說：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短之長，則不可以用人。”作為管理者首先要知道每個干部的長處和短處，并且識長中之短，短中之長，這樣才能做到知人善任。要知人之長和短，一是用辯證的觀點看人。要看到人的長與短是相互儲存、相互滲透的，同時又是相對社會需要而言的。如果一位下屬適應自己從事的工作，并作出了極大的貢獻，為社會所承認，那么便是發揮了“長”處。反之，長期激發不起工作熱情，表現平平庸庸，那么可以說他的“短”處抑制或掩蓋了他的長處。二是要用發展的觀點看人。古人云：士別三日，當刮目相看。領導者識人之長短，還應看到，每個人的“長”與“短”不是一成不變的，它們不僅發展變化，而且在一定條件下，兩者還互相轉化。清代一位詩人說過：“駿馬能歷險，犁田莫如牛；堅車能載重，渡河不如舟。”這就是說，每個人都有自己的可用之才，只看是否用得適當，是否用其所長，揚其所長。 　　人無完人，一個人不可能面面俱到，即使是我們常說的“全才”，那也是相對的。任何人才作用的發揮，離不開人才群體的整體效能。人才不是孤立的，只能在群眾中發揮自己的作用。因此，建立合理的人才結構，是發揮每一個人才應有作用的關鍵。優秀的管理者不僅要看到單個人才的能力和作用，更重要的是要組織一個結構合理的人才群體，要將不同類型的人才進行合理的搭配，并把他們放在最合適的地方，互補互足，相互啟發形成一個有機的整體，相互協作，通過這樣合理的組織結構來彌補人才的不足，以求達到人才的最佳效能。（德隆）