企業領導者如何才能做到象他弈棋那般（靈活、得心應手、反應及時甚至料事如神）掌控一個復雜的組織？如果以弈棋表現作為參照，我們發現：絕大多數的企業領導者，在經營過程中表現出來的智慧和行動能力，顯然遠遠沒有達到他自己本可達到的理想的狀態！ 　　這是一個有趣又有啟發的問題。為什么在經營企業時他的智力表現得不盡人意呢？是智慧在更復雜的游戲環境中受到了規則或知識的限制了嗎（企業管理顯然是技術、規則復雜的博弈）？ 　　如果我們以象棋這個規則簡單的游戲作為對比，你會發現在規則足夠簡單的情況下，人們是很容易使智力水準得到有效發揮的。很多人都可以從對弈經驗中積累戰力，從棋譜分析中找到提升棋力的途徑，并且在戰場上淋漓盡致地表現出戰略與戰術的功力！ 　　鑒于好的棋手遠多于有思想的企業家以及棋手企業家的棋藝遠遠高于其企業管理水平的現實，我大膽推測：面對復雜的經營之局，專業知識和境界水平構成了潛智企業家的提升瓶頸！ 　　在中國的教育制度下，知識與智慧被定義為不同的東西，出于許多“可以理解”的理由，中國的教育并不重視健康人格（責任與自我體認）的發展，也無力發掘和拓展學生的潛力。事實上學校的基礎教育只是在“確認”著人與人之間的差異，并通過考試這種單一的模式（對記憶力的崇拜）使這種差異得到“證明”并在人們心中得以強化和確立。之所以講這些話，我是要告訴某些企業主：大批無能博士的出現并不足以證明知識的無用！這個現象只是說明了，知識和智慧被粗暴的隔離之后，能力被窒息而死。（不要把對教育體系的否定轉移到對知識的否定） 　　對企業主工作模式的分析揭示了以下現實：多數企業主要么完全盲目，要么就是在錯誤假設的企業規則指導下管理著自己的企業組織（杜拉克把每個企業都必須擁有的企業理論作為第一要務，其實這就是你理解的規則）。這一方面歸于對企業戰略系統的無知（這更多涉及知識問題），另一方面是對人的本質以及人際關系的領悟出現的障礙（境界問題）。誤解了規則，企業主就偏離了經營之“道”，他的智慧也就失去了釋放的方向，甚至成了炸在自己戰壕里的悶雷，負作用甚巨。 　　對善知識（借用佛教的概念表達知識即智慧的意思，這里指企業有用的知識）的乏悟，導致的是效率和有效性的直接沖突！很多管理者為了追求效率是以犧牲組織有效性為代價的。 　　運營企業自有他的規則。 　　首先是戰略。大的講，戰略就是把企業放到具體環境中去思考和觀察，從環境的演變趨勢中，從所有相關利益中，確定自己的地位和作用，并由此謀劃自己的未來；小的講，戰略就是你所有支持戰略的那些行為的邏輯或思路。戰略是決定組織行為有效性的先導因素。 　　其次是企業的管理系統。達成任務的路徑（創造價值的過程）是由一系列行動，系統地配合實現的，同時組織又是由許多不同的個體組成的，企業家必須能夠通過管理手段來使這些復雜性得到控制并達到滿意的效率和組織效能，他將用到流程、標準、規范、計劃、跟進等手段。 　　第三，更重要的是領導力。領導力并非只是領導者的個人魅力，鼓舞人心或高瞻遠矚。領導力存在的證明是：整個組織成員充滿朝氣和熱情，員工積極主動，行動中表現出責任感和創造力。 　　完善科學的管理系統提供了企業家弈棋的平臺，戰略決定了該做什么（總體思路），領導力水平使企業家明了如何去做的分寸和時機（每一步如何落子）。方向、過程和人心構成了企業管理運作的“弈棋”規則，在這之下領導者就可以進入弈棋狀態施展他的謀略！。 　　現實當中的許多企業主顯然沒有掌握這些規則，于是他的過剩智力走偏了方向，要么熱衷于投機，要么在組織內部不恰當地施展謀略，要么作為操盤手施展“絕技”在一個又一個細枝末節上炫耀自己。這就是知識的瓶頸，他脫離了弈棋狀態。他通過擊敗自己的下屬，擊敗了自己的組織，并同時擊敗了自己。 　　如果我們還知識以智慧的本來面目，那么境界才是企業弈棋的最大瓶頸！ 　　境界首先是視野的一種超越，他必須能夠跨越局部而著眼全局，能夠從全局關系中理解局部；其次，境界是一種能力使我們可以跨越時間的局限思考結局。通過歷史理解現在，通過對事物演進的前瞻和干預，施展謀略和才華。再次，境界是對自我的超越。這并非是僅指對自我的否定和個體學習能力，而是一種即執著又超然的思維力量。他能夠超越自己的單一角度思考，可以在頭腦中平行運轉一個以上的矛盾想法，甚至可以達到更高層次上的“無相”。 　　觀點就是角度，境界的局限使一些領導者在對待分歧意見時把決策拍板的特權延伸到了價值觀方面，形成了價值優越。這些領導者肆意評價下屬的價值觀（已然成了習慣），這實質上構成了權利的隱性濫用。平等與開放的精神被逐出了領導關系，于是領導力消失了。（特權、價值觀優越、傲慢、攻擊性、輕浮都是毒性極強的領導力殺手。） 　　其次，沒有未雨綢繆之力和全局思維，他的組織就不會是一盤整棋，而是一盤散沙。 　　企業經營的規則乃是通常所講的經營之道，無視這些規律或對此根本無知，那么企業主的行為必然就會顯得弱智。要么前后沖突，要么表現遲鈍，要么在錯誤的道路上瘋狂自持。 　　這些瓶頸都會直接體現在他的工作模式之中，使他的工作陷于低效和失誤頻仍的境地。比照弈棋狀態，可以幫助這些企業主察覺到問題的存在。但是要做具體的問題診斷、深入分析和改進，外部第三方的教練輔導在實踐中顯示了巨大價值。 　　對企業家工作模式的棒喝，也許可以這樣開始： 　　一.畫像：我在如何工作 　　我們通過問三個問題來為企業主畫相，然后通過對這些信息的整合再形成對企業管理系統的直覺判斷，對領導的有效性和他個人管理功力作出基本診斷。 　　（1）我是如何支配時間的？（把一周的工作時間及所作的事列一個清單）。我的工作計劃性如何？從習慣看我是戰略導向還是事務導向？我是救火者嗎？其次，（2）我是如何主持和利用會議這個管理工具的？會議是如何取得成果的？分歧為何物？與會干部的認識如何發生的變化？承諾是如何出現的？會議中保留了什么？領導張力何在？最后，（3）我依據哪些信息作決策？我的信息持續來源是？我的組織形成這些信息的過程如何？我如何管理信息？ 　　二.反思：過程的有效性 　　基于實際的畫像已經足以激發“領導者”對其工作模式進行反思，但為了幫助他理解他的干預行為（控制、決策、指導、支持等）的連續性和邏輯性，我們還需要問幾個問題： 　　（1）誰是你的下屬，他們如何以及就何事向你匯報？他們的職責是什么？他們清楚你對他的期望？組織的戰略是什么？具體計劃是？目前遇到的障礙是？你的策略是？ 　　（2）他們是否有足夠的能力、權利和資源去達成目標？沒有能力那么它是如何到達此崗位的？他的能力發展計劃是？這是否是導致當前目標崩潰的因素？ 　　（3）他們有足夠的熱情去實現目標嗎？哪些因素構成了激勵？破壞激勵的因素有哪些？ 　　（4）領導者的跟進與各部門的協作是如何實現的？跟進的要領是什么？ 　　三.解析：人的本質、能力的解構 　　我們通常有三個角度定義人的本質。社會學角度（影響力角度）：“人是社會關系的總和”。人的價值是在他與環境的關系中表現的，他的價值就是他的影響所及的范圍以及他在具體關系中所處的位置。第二，經驗主義角度，我們評價一位成年人時，我們會提醒自己，“人的本質就是他的過去”，我們不會太注意他自己說的，我們更多關注的是他在過往的具體情景下的實際作為。第三，開放和靈活，對年輕人我們更多關注他的理想與價值觀。 　　有了這三個方面，我們關注企業主的能力發展，就不是就此僵化地去評價一位企業主，相反我們會有針對性地進一步進行心理學人格研究。認識一個人，我們從四個方面：觀念、心態、能力、方法。這些內容即涉及心理意象，同時又直接決定外部關系的質量。 　　個人工作模式發生的變化通常也涉及這四個層次。上一層次如何在很大程度上決定了下一層次的結果，下一層次的改變如果足夠深刻必將受到上一層次的拖累。這就是為什么某些咨詢公司給出的方案無法實現效果的根本。 　　（1） 觀念：價值觀、信念、情感 　　（2） 心態：情緒性、策略性、封閉性 　　（3） 能力：素養、人際、學習 　　（4） 方法：知識、工具 　　解構之后自然就有各自破解的方法！ 　　四.功力：工作模式——能力的發展 　　有了對企業系統的認知，有了對自我的認知，有了對行動的認知，要進入弈棋狀態接下來要研究的就剩下幾項制勝的關鍵功力了。 　　（1）深度思考的功力：對來的清晰感覺 　　價值鏈 　　利潤區 　　經營模式 　　顧客價值 　　關鍵因素 　　競爭…… 　　（2）敏銳的洞察力：對當前機會的敏銳 　　行業演變趨勢 　　不同行業整合 　　重大技術突破 　　對手的錯誤 　　重大事件 　　市場的微妙變化 　　（3）高的執行力：對下屬和團隊的信心 　　理解戰略 　　協作能力 　　創新激情 　　戰勝難題的斗志 　　承擔責任與達成結果 　　（4）判斷力與理解力：對系統運行質量的敏銳 　　整體和諧性的直覺能力 　　發現瓶頸 　　發現與解決關鍵問題 　　容忍不可回避的模糊性 　　駕馭不可確定性 （作者張肇麟，漢彬洲咨詢公司總經理。漢彬洲立足中國本土的國際水準咨詢公司，顧問來自跨國企業和國內絕對資深人士。絕對的實力與絕對的業務規模，真正低調的專家型企業。）