曾紅梅以測評結果作為人才開發起點，并確定培訓內容，無疑將給企業人力資本開發提供新的驅動力。 　　【案例】 　　廣州某機械集團因業務拓展需要，通過招聘讓小陳擔任開發工程師一職。考慮到他是應屆畢業生，公司先讓他到日本接受為期三個月的技術培訓。培訓期滿，小陳如期上崗，參與項目開發工作。然而，一個月后人力資源部就接到用人部門的投訴：小陳在工作中的表現并不如人意，影響了整個項目的進度，項目經理要求重新招人。該公司HR很為難：小陳是根據用人部門的要求精心選拔的，不僅具備本崗位的專業知識結構，而且也有一定的實習實踐經歷，在用人部門所設計的專業考試中輕松過關。重新招人浪費的不僅僅是招聘的時間與成本，還得搭上3個月的國外培訓，況且項目進度也刻不容緩。而此時，小陳也提出調崗申請，希望能到市場部去。該公司HR左右為難，決定請人才測評中心對小陳進行評估后再作安排。測評報告顯示，小陳屬于社會型素質模型，有著強烈的與人溝通的欲望，盡管他技術上能勝任開發工程師一職，但不具備開發工程師所需要的“研究型”人才的素質：善于觀察思考、分析、推理。小陳的外向型性格表現出來更多的是愿與人傾訴、交流，沒有專注的研究習慣和探索精神。在與專家的交流中，小陳也承認，他在辦公室里經常“坐不住”。同時報告也顯示他在組織協調、溝通、影響力方面確實有過人之處。測評中心專家指出，如果讓小陳從事產品的服務銷售工程師也許更能發揮他的長處。該公司權衡利弊，決定把小陳安排到市場部，并給他進行營銷方面的培訓。不到半年，小陳憑著出色的表現被提拔為銷售主管。 　　【測評專家點評】 　　培訓者，你有沒有評估？ 　　毫無疑問，經過用人部門的考核與HR的謹慎評估篩選出來的小陳應該具備過硬的專業能力。因此，從長遠戰略出發，該公司大手筆把他送到國外培訓也成了理所當然的事。然而，該公司卻忽略了培訓前的重要功課：是否評估過小陳的發展潛力？新進員工好比未開發的礦產，“潛力”是人才開發的依據。換句話說，人才的價值尚未評估，從何談人力資本增值？作為一個企業，如果及早發現小陳并非是研發環節的“資源”，本來是屬于有效投入的培訓就不會變成盲目的支出。培訓歸根到底是企業的戰略問題，目的在于提高員工個人技能，使他的發展方向與企業需求保持一致。但該公司花費了大量的費用，卻沒有產生相應的價值，此時，人才就成了企業的負擔，只能高呼“此人才非我要之才”。 　　用人測評重在“勘探” 　　人才測評中心專家認為，企業用人時進行測評是重在“勘探”。通過評估摸清小陳在銷售方面的潛在能力，幫助企業給小陳建立清晰合理的角色分工，指出其在企業中的努力方向，重新調整崗位并給予相應的培訓，給他一個支點與個性化的發展空間。作為“人礦”的開采使用方，企業有義務讓小陳明確自己的職業定位，并給予相應的空間供他發展，繼而促進小陳激勵自己不斷完善自我，才能使他在工作中揚長避短，發揮自己的優勢。 　　必須發掘員工認知及潛力 　　人力資源管理的根本任務是“將合適的人匹配到合適的崗位上去，并設法激勵他們”，所以企業在選才用人時，不僅要考察適合崗位需求的專業技能，考量每個人的職業興趣和職業心理，還要勘探人才的能力素質模型及其與崗位需求的一致性。如果僅僅只顧及到專業能力的匹配，則往往會形成一種假相，不僅常抱怨自己“看走眼”，更嚴重的是浪費了企業的人力資本價值，甚至讓真正優秀的人才不情愿地悄然流失。作為一個規模化的企業，對眾多的員工進行人力盤點無疑是項艱巨的工程。通過人才測評，快速有效地對企業人力資源狀況做全面普查，并根據企業發展方向找到員工認知及能力的潛力所在，將有利于對整個組織的運作是否合理進行診斷，以測評結果作為人才開發的起點，并確定培訓的內容，無疑將給企業的人力資本開發提供新的驅動力。 　　【反饋】 　　最初，我們對每一個新進和固有員工都給予不定時培訓。但是培訓的效果并不明顯，很多時候我們都是經過一段時間的磨合才發現某個員工并不適合該職位。然而人才不可多得，我們通過測評了解員工的潛力，幫助他們找到自己在企業中的位置，并為員工“度身定做”一套實際的培訓計劃，將培訓成果最大化轉化到員工的身上，有效并有針對性地改善員工個體績效，從而達到提升組織整體績效的目的。我們曾委托測評中心對我們公司部分管理人員進行崗位測評，事后反饋的結果顯示，個人對這項測評結果的滿意和認可度超過90%。測評結果與員工的表現非常吻合，對公司的人力資源管理具有很大的參考價值，HR將結果反饋給用人部門，從而通過人力調整或增值，給他們一個支點。另外，組織內部各部門之間更能團結協作，企業的凝聚力和工作效率也得以提高。