人力資源已成為企業戰略的重要伙伴，這已成為理論界、企業界的同識。對于人力資源這樣高的定位，是人力管理史上前所未有的，這表明，人已成為企業發展的第一重要要素。我們不可否認，人是諸多生產要素中最活躍要素，也是最多變的、最復雜的要素。因為，不同的人有不同思想、不同的需求。同時，在諸多的生產要素中，人是最具有創造性的要素。從經濟角度來說，是資源的稀缺性（不可獲得性）導致了資源的重要性和價值存在。隨著現代文明的發展，科技技術日新月異，從而導致了各種產品的升級周期越來越短、越來越快，人的各種需求也有了更多、更高的要求，這就要求各企業，都要跟隨這種變化和需求。而企業要跟隨這種變化，就需要員工掌握新的科學知識，并不斷創新。所以，人的要素就成為企業的第一重要因素，特別是那些掌握了新的科技知識，不斷創新的員工，就更成為企業不斷獲得發展、壯大，領先于行業的寶貴資源。正如江澤民在2003年的亞太經合組織人力資源能力建設高峰會議上指出：“物資資源的開發利用是人類社會發展的基礎，而人類智慧和能力的發展決定著對物質資源開發深度和廣度。……當今世界，人才和人的能力建設，在綜合國力競爭中越來越具有決定性意義。” 　　風靡全球的《執行力》一書中有一段話說的非常好：人才無疑是企業最重要的資產，尤其在社會變化越來越快，不確定因素越來越多的今天，更是如此。企業之間的競爭，最根本的是人才的競爭。沒有一流的人才，就不會有一流的企業，沒有優秀的人才，就不會有企業的發展與壯大。決定你的企業明天是前進還是后退，是你的企業擁有什么樣的人才，而不是你擁有多少資產。這段關于人才對企業的重要性的話可謂一針見血，一語道破！ 　　然而，筆者認為：一個企業僅僅擁有一流的人才并不是關鍵，關鍵是怎么能讓這些一流的人才發揮潛能！如果，只擁有一流的人才而不能讓其發揮潛能，就如同身懷寶藏，卻不知道如何運用一樣，擁有就成為白白的擁有，甚至會成為企業沉重的負擔。因為，人才一般都價值不菲，如果其不能發揮應有的潛能和作用，對企業而言就只有付出而沒有獲得。其二，人才一般必然會有一翻抱負，如果其才能不能得到施展，日久必然會喪失銳氣，并且會產生怨言，長此以往，人才不僅僅對企業不能帶來效益，而且對企業產生了負面影響。因為，在某一方面具有專長的人才，在企業的廣大員工中產生一定的影響力，他對企業的態度在某種程度上極大地影響了其他員工對企業的態度。 　　因此，如何讓企業所擁有的人才發揮潛能，一展所長，比擁有人才就更為重要。 　　那么，如何才能讓企業擁有的人才發揮潛能，為企業做出最到的貢獻，帶來最大的效益呢？ 　　首先，要明確用人標準，或者說確立用人觀——即什么樣的員工對企業來說算是人才？用什么樣的標準來衡量人才？企業不同、業務不同、企業文化不同，那么將會導致企業用人的標準不同，衡量人才的標準也就不同。所以，只有明確了用人標準，才能區分那些員工是人才，那些員工的一般員工。這是應用人才、尊重人才和發揮人才潛能的基礎。所謂人才一是在某一領域是專家；二是要有創造性，即創新。這些創造能為企業帶來很大的效益，包括經濟效益和社會效益。這些創新即有技術上的創新，也有管理上的創新。衡量一個人才是不是企業所需要的人才，主要一是看他的學識及工作經歷是不是為企業帶來效益，從技術上有所改進，從管理上有所提高。如果有，那么就是企業所需要的人才，如果沒有，那就不是企業所需要的人才，不論他是什么學歷，不論他是什么名牌院校畢業的，也不論他以前有過多么輝煌的經歷。因為，他的學識、經歷不能為企業帶來效益，所以說，一個人的學歷、畢業院校及資格等只是他進入企業，勝任崗位的基本要求，而不是衡量是否是人才的主要標準；二是看七品德。所謂品德是指一個人的道德修養，包括他的社會倫理道德、職業素養道德、商業倫理得到。社會倫理道德就是社會公德，在一定時期，一個社會所公認的道德標準，所謂職業素養道德，就是一個人在其職業生涯過程中對企業規章制度遵守的程度；所謂商業得到就是在現代商業競爭中所遵循的道德。主有一個具備良好道德的人才，才能給企業帶來正面效益，是企業穩定的基石，是企業發展的保證。德才兼備是我過歷來的人才衡量標準，在現代社會中，也應如此。 　　其次，就是要尊重人才。隨著社會文明的不斷發展，人們的需求層次也越來越豐富。在當今社會，滿足基本的生存條件只是人們的基本需求，人們更重要的是看重自我價值的實現和尊重需求。特別是對于人才來說，這些需求就顯得極為重要。尊重人才，首先，就是要尊重人才的勞動價值。尊重人才的勞動價值就是對人才的勞動成果要予以認可，這種認可可以以精神鼓勵的方式體現，如在口頭表揚，或者以文件的形式予以表揚、評選先進以及給予職務上的晉升、增加培訓機會等等；也可以以物質的形式來表現，比如增加工資、發放獎金，還可以就人才提出的合理化建議給予積極的回應的形式來表現對人才價值的認可。其次，就是尊重人才個人的習慣。在要求其遵守企業基本的規章制度的前提下，要尊重人才的習慣，包括生活習慣和工作習慣。每個人都有不同的習慣，在人才不違反公司的制度、不影響工作效率和業績的提前下，不要用一些條條框框來干涉人才的各種習慣。第三，要尊重人才的言論。建立開誠公布、坦率的交流機制和創造這樣氛圍是現代企業管理中重要的內容。不要輕易采取粗魯的方式打斷人才的言論或采取其他方式來壓制人才說話的自由和權利。這樣，是對人才積極性的一種致命的打擊。是不尊重人才最惡劣的表現！如果長期采取這種粗魯、惡劣方式，那么就會使人才失去了工作的激情，創新的動力，使他們變的厭惡工作，厭惡公司。 　　第三；建立激勵機制。 　　在《執行力》一書中有這么一個案例（P123）：老板保羅找了一個名叫米勒的優秀管理人才去管理他是一個油田，并且給了他很優厚的待遇。過了一段時間，保羅去哪個油田視察，結果那里的情況沒發生改變，他對其中存在的問題提出了改進措施。又過了一段時間，我再一次去視察油田，但發現那里的情況并沒有改變多少。于是，他很生氣，就質問米勒。米勒說：“那是您的油田，油田上的一切都跟您有切身的關系，所以您有如此銳利的眼光，能看出一切問題來》。” 米勒的話大大震動了保羅，他經過一翻思索后，決定不在給米勒付工資，而是把油田交給米勒，按油田利潤的某個百分比作為米勒的報酬。從此以后，油田的產量和利潤大幅度地增長。對人才進行激勵，能更加有效地發揮人才的潛能，為企業來帶更大的收益。從企業管理學的角度來說，企業只有保健因素是不能激發員工的工作熱情的，最多只能維護員工現在的情緒和狀態，只有激勵因素才能真正地起到激發員工的作用。因此，可以說，一個企業有沒有激勵機制，激勵機制的好壞在就決定了能多大限度地激發企業員工的工作熱情。 　　第四；建立人才成長機制。 　　《執行力》第六章——人員的流程設計中，有一部分講述的是怎么樣提供完善領導人輸送管道，其中主要是以通用電器韋爾奇與他的董事會成員如何選擇下一任的CEO為案例，講述了建立領導人輸送渠道的艱難和重要性。建立人才成長機制，不僅僅使企業所擁有的人才有了上升的渠道，使他們更高價值體現的機會，更重要的是給了他們努力工作、發揮潛能的動力的源泉，同時也為企業儲備了后備力量，不至于企業由于公司特殊崗位人員的流動而使企業產生動蕩，為企業帶來損失，是一個企業與員工雙贏的機制。所以，建立人才成長機制是企業與員工的同步成長，一個企業穩健發展的必須。 　　第五；要對人才進行不斷的培養。 　　一個人的成長過程就是不斷學習的過程，而這種學習的好壞，不僅僅是存在個人的原因，也有組織原因，即企業的原因。人才的培養其實就是一個組織怎么樣讓人才成長的過程，是一個復雜而艱巨的工程。這里所說的培養不僅僅是指業務上的專業培訓，更重要的是指人才在企業的工作環境中，上級對他的指導、同事對他的幫助，以及企業為他設置的職業生涯，幫助他勝任某一崗位或更高的崗位的過程。在這個過程中，可能采取了對他不斷地調換工作崗位，也可能對他施加一定的壓力讓他完成某一項任務等等不同手段。采取什么樣的手段并不重要，重要的是企業要清楚一要讓所培養的人才達到什么樣的水平，二是要不斷地確定所采取的措施對其產生的影響是否達到了企業的預期。因為，企業培養對人才并不一個兩個，而是有許多，在這過程中有一些人是需要被淘汰的，有一些人是需要加入進來的。這樣有兩個好處：一是為企業積蓄人才，二是讓這些人才覺得他們在企業中是有前途的，有發揮的空間的，這樣才能調動他們的工作熱情，才能激發他們的創新精神。