對企業而言，“人才”是利潤最高的商品，也是風險最大的投資。人才市場就如商品市場，企業如何在人才市場中獲得最稱心如意的“商品”？HR在管理中又怎樣才能做到人盡其才？通過人才測評選才，為人才做“質量鑒定”，實質就是企業不斷開發新的人力資源以及對人才充分再利用的過程。 　　【案例】 　　深圳××電子集團公開招聘一名戰略研發經理，該企業用傳統的“簡歷＋面試”方式，淘汰了大部分的應聘者，剩下的5名候選人當中他們特別看好王先生。王先生是所有應聘者中唯一的“海歸”，他在美國獲得了MBA學位，還曾在國際知名公司工作過。面試中他也表現得十分出色，最終，該企業讓他出任戰略主管一職。 　　該企業正出于轉型期，市場開拓很依賴于戰略研發部的調研與決策，然而，王先生上任半年多時間內，該公司的戰略研發部戰略意識不到位，戰斗力薄弱，對市場業務部門的支持更顯得捉襟見肘。 　　該集團領導甚為不解，責成HR部門調查研究王先生的任職資歷。HR多方調查，發現王先生的工作經歷與資歷并沒有摻假，那么問題到底出在哪里呢？銳旗人力銀行人才測評中心了解到該企業的需求后，建議借助該中心先進的測評系統為王先生做一次全面的人才測評。 　　測評報告很快出來了，雖然王先生的理論素養和工作經歷很豐富，但他的邏輯分析能力和戰略規劃能力僅勉強及格。顯然，這些都是一個戰略研發人才必備的能力模型。測評結果同時還顯示出一個很重要的信息，王先生屬于社會型人才素質模型，適合于市場銷售部門的管理工作，而作為一個在戰略研發部門的負責人，研究型人才顯然是最吻合的。 　　做完測評，該集團人力資源部招聘負責人不禁倒抽了一口冷氣，“沒有人才測評，看似很嚴謹的招聘，也不過如盲人摸象啊！” 　　【點評】 　　對一個企業來說，人才重要，選擇“合適的人才”更重要。國外有一句名言：雖然你可以教會一只火雞爬上樹，但更簡單的是找到一只松鼠。因此從選才開始，HR就應該對引進任何人才把關，以確保自己找到的是“松鼠”。案例中的深圳×集團人力資源部門為“戰略經理”一職定制了很多硬性規定，面試時也只能是以考察求職者的“學歷”與“工作經驗”等作為取才的依據。因此，“海歸”的光環導致招聘官決策時一邊倒。 　　其實，人的能力就像一座冰山，常規的招聘選拔模式一般只停留在了解求職者的學歷、經驗和職稱上，以及因此呈現出來的基本能力特征，但這些考察手段并不能真正了解人才的潛在能力與工作價值取向，而且具體崗位對人才都有特定的要求，如重要的研究能力、公關能力、組織能力等，這些都是學歷和經歷無法反映出來的。 　　企業選擇人才，需要知道的是他將來在這個崗位會有什么樣的表現，而不僅僅是他過去曾有過什么樣的表現。出于一種對應聘職位的渴望，應聘者在面試中的回答往往具有很大的傾向性與迷惑性。員工上崗后的工作表現與面試時相差極大，以至于HR常抱怨“看走眼”。 　　顯然，不借助科學的人才測評工具和體系化的測評流程，“看走眼”會是不可避免的事。由于每個企業的行業屬性、戰略目標不同，要找到符合企業文化和具體崗位要求的人并不容易。而且，心理學研究證明，某些特定類型的人在做某些特定類型的工作時會更加得心應手。在國外人才選拔中，應用人才測評的比率高達83％。根據統計結果，人才素質測評的可預測性（即準確性）可以達到81%-89%。實踐證明，測評比考試結果甚至比個人經歷更能反映一個人未來能為該公司做出多少貢獻。 　　再回到案例中去看，如果一開始就借助人才評測來考量人才，就可對該“海歸”風光背后下的人格特征、解決問題的風格、素質模型等有一個準確的了解，如果把人才放在該企業的測評坐標上進行考證，進行全方位的評價，就能有效避免上述的尷尬。 　　我們對該公司的“戰略經理”的招聘工作進行了一次大體的成本分析：共投放報紙招聘廣告3次，計30000元；投放網絡廣告一個月，計15000元；參加招聘會3次，計3000元；僅這些，就消耗招聘可見成本約14萬。因王先生的不勝任而造成的市場拓展不力，其損失可以說是140萬，甚至1400萬。 　　所以，在我們看來，企業引進人才測評系統及工具，不僅不是成本消耗，而是降低企業招聘的風險。應用人才測評其長期效益是非常大的，-個不合適的人被聘用，隨后的辭退、另招成本也很大，關鍵人才的離職和不勝任還會影響公司把握商機。因此，孰重孰輕，只有比較后才知道。