在績效管理循環(huán)中，績效溝通與激勵處于核心地位，同時也是影響最終績效的關(guān)鍵因素。無論是績效計劃與績效目標(biāo)的制定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋面談還是考核結(jié)果的運用，都需要管理者進(jìn)行有效的溝通和適度的激勵。績效管理實質(zhì)上可以看作是管理者通過有效的溝通和激勵與員工一起完成既定目標(biāo)的過程。 　　有效的溝通和激勵至少可以通過以下三方面直接影響到員工最終的績效表現(xiàn)： 　　1、 激發(fā)員工對于工作和目標(biāo)的熱情 　　現(xiàn)代公司所面臨的環(huán)境比以往任何時候都要復(fù)雜，所面臨的競爭也比以往任何時候更為激勵。因此，公司對員工的要求越來越高，不僅需要員工不折不扣地做好本職工作，還希望他們的思想和工作方法更有創(chuàng)意。公司為了降低成本，希望員工人數(shù)越來越少，但同時激勵的競爭卻要求各種目標(biāo)越來越高。公司不得不期望并要求員工為公司付出更多的努力，管理者必須說服員工以高度的責(zé)任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。在這種情況下，管理者必須通過有效的溝通和適當(dāng)?shù)募�勵施加影響，激發(fā)員工對于更繁重工作和更高目標(biāo)的熱情。 　　保持員工持續(xù)熱情的一個公認(rèn)的“秘決”就是：通過制定和傳播有價值的目標(biāo)來創(chuàng)造一個員工和公司共同的理想，使員工體會到其工作的內(nèi)在意義、目的和樂趣。目標(biāo)本身就是一種激勵，而且，通過管理者與員工雙向溝通達(dá)成共識的目標(biāo)其激勵性更強。合適的激勵加上管理者飽含熱情及令人信服地溝通對于激發(fā)員工的熱情作用巨大。 　　2、 鼓舞和指導(dǎo)員工高效率地行動 　　顯然，要取得良好的績效，僅僅有熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。然而，一個鼓舞人心的目標(biāo)還不足以自動轉(zhuǎn)化為員工的自主行動。在大多數(shù)情況下，激發(fā)熱情相對比較容易，但要使員工把他們的精力長久地集中于工作和目標(biāo)上往往要困難得多。如果沒有切實可行的行動步驟，員工很快就會對空中樓閣式的目標(biāo)感到厭倦。管理者應(yīng)將總體目標(biāo)分解成子目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并轉(zhuǎn)化為具體的行動計劃和任務(wù)，通過有效地溝通將目標(biāo)和任務(wù)分配給員工。 　　另外，管理者應(yīng)通過溝通與激勵使員工將其日常平凡的工作與整個公司的發(fā)展方向和宏偉目標(biāo)聯(lián)系起來。如果這樣，員工就能意識到自己的工作對于公司的價值貢獻(xiàn)，這有助于提高員工的工作熱情及工作績效。有一個很經(jīng)典的例子，NASA（美國國家宇航局）的一個清潔工被問起他的工作內(nèi)容時，他自豪地回答：“我的工作是幫助把人類送上月球”。 　　再者，管理者在績效管理中的作用除了目標(biāo)設(shè)定外，更重要的是績效輔導(dǎo)。管理者應(yīng)通過有效的溝通或系統(tǒng)培訓(xùn)向員工傳授完成工作任務(wù)所必備的知識和技能。只有在感覺自己能夠勝任工作時，員工才會有熱情，才會對挑戰(zhàn)性的目標(biāo)采取高效率的行動。如果管理者希望看到員工卓越的工作表現(xiàn)，那么他（她）就應(yīng)該花時間來挖掘和培養(yǎng)員工的才能。這樣，員工將受到極大的激勵，更加自信、積極上進(jìn)，并愿意為公司付出更多的努力。 　　要在漫長的目標(biāo)實現(xiàn)的過程中保持員工持續(xù)的熱情，合適的激勵也必不可少。激勵不能只掛在嘴上，也不能只到目標(biāo)實現(xiàn)的時候才予了兌現(xiàn)。當(dāng)員工取得了顯著的成績，或是完成了階段性的任務(wù)，進(jìn)行一些過程中的激勵是必要的。當(dāng)員工的工作成果被給予充分肯定時，他（她）便會更積極努力地投入工作。 　　3、 及時發(fā)現(xiàn)并解決完成目標(biāo)過程中的問題 　　目標(biāo)實現(xiàn)的過程往往不會一帆風(fēng)順，在此過程中可能會遇到各種問題，有的甚至是沒有先例的。合適的激勵會促使員工及時發(fā)現(xiàn)問題，并主動的采取措施去解決問題。同時，開放式的溝通平臺加強了員工與管理者以及員工之間的多向溝通，這使通過團(tuán)隊的力量來認(rèn)識和解決重大問題成為可能。 　　而且，在績效管理的過程中，管理者還應(yīng)充分運用自己的經(jīng)驗和技能通過有效地溝通協(xié)助員工去解決工作中存在的問題。反過來，良好的溝通平臺也有助于員工就發(fā)現(xiàn)的問題或認(rèn)識到的潛在問題與管理者進(jìn)行主動的溝通，迅速地解決問題或避免問題出現(xiàn)和擴大。 　　至于過程中的績效考核，優(yōu)秀的管理者更是會通過針對性的正式績效面談和激勵來幫助員工找出需要提高的地方，擬定改善方案和計劃，并維持員工持續(xù)的熱情，以獲得持續(xù)的績效改進(jìn)。 　　在溝通與激勵過程中，需要重點關(guān)注的幾個問題： 　　1、 溝通的成效 　　溝通作為績效管理的重要手段，它必須使每個員工都能清晰地知道自己的工作在公司戰(zhàn)略中的位置，知道自己應(yīng)該做什么及如何做才能使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。因此，管理都必須對其與員工的溝通的效果作出評估，必須確保傳達(dá)的信息是準(zhǔn)確無誤而且是主次分明的。作為管理者，應(yīng)該時常問自己：本部門的目標(biāo)及下屬的工作與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的嗎？員工是否理解公司及部門對他（她）們的期望及其工作對于公司總體戰(zhàn)略的意義？我的目標(biāo)及任務(wù)分解是全面、明確、具體的嗎？我的信息傳達(dá)是清晰、具體的嗎？我的意思被員工完全理解了而不會產(chǎn)生任何歧義嗎？員工是否清楚地知道其工作績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)？員工所具備的知識和技能足以完成其工作職責(zé)嗎？我所傳授的工作技巧和方法是否已被員工所理解和接受？ 　　2、 溝通的方式 　　溝通的方式將直接影響溝通的成效。作為管理者，為了達(dá)到更好地溝通效果，以下一些問題應(yīng)該得到高度的關(guān)注。 　　每一次正式溝通前都應(yīng)進(jìn)行充分準(zhǔn)備，并依照不同員工的特點采取不同的溝通策略和方法，切不可倉促上陣。 　　無論遇到多大的困難和挫折，在溝通的過程中都要始終保持自信。如果你表現(xiàn)出信心不足，到了員工那里這種情緒還會得到放大。 　　與員工平等地進(jìn)行溝通，消除等級觀念，充分尊重員工的思想和觀點，也許你并不贊同。一定要避免居高臨下、盛氣凌人的架勢和官腔十足的口吻。 　　在溝通的過程中，要給予員工足夠的時間和機會充分表達(dá)，要認(rèn)真聆聽他（她）們的意見、想法和主意。 　　開放、坦率、真誠地進(jìn)行溝通。不要認(rèn)為員工不會理解你，想想自己是否已做到足夠的真誠和坦率，是否能接受員工在公開場合對你的反對意見和善意的批評。 　 要善于激發(fā)員工的創(chuàng)造性和主動性，避免采用“父母——孩子式”的溝通方式，盡力培養(yǎng)員工獨立思考和解決問題的能力。 　　不能單純地告訴員工必須怎么做，應(yīng)向他（她）們充分解釋為什么要這樣做。 　　記住：對于真誠的贊美和致謝，沒有人會拒絕。 　　正式場合與非正式場合，正式溝通與非正式溝通的方式應(yīng)有所區(qū)別。 　　除了工作外，你還應(yīng)關(guān)注員工個人，包括他（她）的家庭、興趣、煩惱等，不溝通的過程中，不要除了工作還是工作。 　　3、合適的激勵 　　這包括四方面的意思：一是激勵形式的多樣性。物質(zhì)層面的激勵固然重要，但精神層面的激勵也不應(yīng)被忽視，而且，很多時候精神激勵會起到物質(zhì)激勵達(dá)不到的效果。管理者真誠坦率地溝通、與員工分享關(guān)鍵信息和勞動成果，對員工來說，這本身就是一種激勵，員工會感覺受到了充分尊重及自身對于公司的價值。前面已經(jīng)講過，有價值的目標(biāo)同樣具有很強的激勵性。 　　二是激勵要適度，過強的激勵不僅會提高激勵的成本，同時引發(fā)不道德行為的可能性也會大大提高；過弱的激勵則難以起到應(yīng)有的效果，特別是績效目標(biāo)定得比較高時。 　　三是要注重激勵的層次設(shè)計。有些管理者強調(diào)明星、英雄，對他們采取超強激勵，而對其他績效表現(xiàn)不錯的員工視而不見，這種做法往往會助長個人英雄主義，也會引發(fā)或加劇員工之間的矛盾，無助于團(tuán)隊的建立，而且會對團(tuán)隊的績效表現(xiàn)起到負(fù)面作用。 　　四是要針對不同的員工采取不同的激勵。只有當(dāng)激勵措施能滿足被激勵者一定的需求時，才能起到激勵的作用。顯然，單一的獎勵無法迎合所有人的胃口，而且同樣經(jīng)濟(jì)成本下不同的激勵方式對人的激勵程度也是有差別的。因此，管理者必須努力通過溝通與員工共同去發(fā)現(xiàn)其最大的激勵因素：是物質(zhì)獎勵、培訓(xùn)、發(fā)展機會、良好的工作氛圍，還是其他的什么回報。獎勵包的形式已逐漸被越來越多的企業(yè)所采用，因為它給了員工一定選擇的空間…… 　　4、 管理者的榜樣作用 　　公司管理者所做和所說的一切以及各種場合表現(xiàn)出來的形象，都在給員工傳達(dá)某種信息。在大多數(shù)情況下，管理者的言行被員工看成是公司所認(rèn)可或推崇的行為模式，因此往往被員工看成是可以仿效的對象和學(xué)習(xí)的榜樣，他（她）們的每一個動作、每一句話甚至每一個情緒波動都會被員工看在眼里，并對員工的思想和行為產(chǎn)生直接或潛移默化的影響。 　　管理者如果期望員工為公司付出雙倍的努力，那么他（她）本人至少需付出三倍的努力。管理者如果期望員工在遇到困難和挫折使保持自信，那么他（她）本人就必須首先充滿自信。 　　如果每位員工心底都有一個持續(xù)、強大的動力推動其創(chuàng)造最佳的績效，那么管理者也就不必為目標(biāo)的實現(xiàn)過多地?fù)?dān)心了，而管理者有效的溝通與激勵正是產(chǎn)生持續(xù)、強大動力的高效能發(fā)動機。（戴一鳴）