唐駿跳槽向各界再次證實了一個信息：內資企業正向外企高管伸出橄欖枝，外企高管向內企回流正成為職場金字塔上一個有趣的現象。 　　其實，跨國外企高層經理人回流內資企業已不鮮見，較有影響的總裁級人物就有吳士宏從微軟到TCL，張醒生從愛立信到亞信，何經華從宏道到用友等。僅以內資企業中的國企而言，據中智上海外企服務公司獨家提供給本刊的最新統計數據顯示，近年來，每年大約有6%至8%的管理人才從外企回流至國企，且呈逐年遞增趨勢。 　　去年底，原蓋洛普內地某分公司市場總監葉淑紅跳槽至上海人才有限公司。“不是說蓋洛普不好，而是成長空間有限，我和她都曾在蓋洛普獲得成長的機會，但到了一定階段就很難再往上走了，這是她離職的主要原因。”兩年前就從蓋洛普回流的該公司測評事業部總經理李峰如是說。 　　因離開外企時已達成某種默契，于是拓展個人成長空間，往往會被回流者拿來當作“飾詞”。但拓展成長空間并不會因此而蛻化為空洞的概念，無論對于回流的高管還是一般員工而言，都具有最真切的含義。 　　“摩托羅拉的企業文化相當好，離開它主要是想突破職業瓶頸。”現任UT斯達康華東區HR部高級經理的頓海濱表示，“這是個萬人大廠，僅HR部門就有200多人。因人手眾多，所以分工細密到連求職者應聘資料的查收和歸類都有專人負責。”大學畢業進入天津摩托羅拉合資企業效勞了7年的他，跳槽前的職位是HR主管。 　　UT斯達康系由海外華人和留學生創辦的企業，其中國公司較具內企色彩，總裁吳鷹向被視為民營企業家。進入該公司后，頓海濱很快升遷為華東區HR部負責人。他透露，該公司擁有為數眾多的來自摩托羅拉的經理人和研發人員。 　　原企業人才眾多難以出人頭地，進入較有成長性的其他企業以圖突破職業瓶頸———這在任何投資背景的大企業中都可能發生。那么，造成高管回流的、最具跨國外企特征的管理弊端又是什么呢？ 　　文化沖突不時發生 　　多元文化并存是跨國外企的特色，文化的融合與溝通是跨國外企需要解決又很難徹底解決的大問題。 　　“跨國外企對員工的溝通能力要求很高，外語流利者較容易與外方溝通，自然會較受重視。”上海社科院人力資源研究中心主任、研究員王振指出。海歸留學生和長期在海外生活環境中成長起來的員工，熟悉跨國外企的人文環境，較受歡迎是可以理解的。但過分強調溝通能力，也有弊端。 　　李峰尖銳地指出：“外企有一種‘光說不練’的人，他們拿著高工資，說著一口流利的外語，特別喜歡在領導面前表現自己。而跨國外企領導一般在美國、歐洲的總部，他們通過聽取這些人的匯報來了解國內的情況。” 　　因文化隔膜和用人失當，跨國外企的決策層往往昧于中國國情。近年來，跨國外企敗走內地市場的事時有所聞，原因雖多，但因文化隔膜和用人失當造成的管理弊端恐難辭其咎。 　　跨國外企中國公司管理層中，因地域文化的異同和利害關系的驅使而形成各種派系并相互排擠的現象，早已不是什么秘密了。一位原在某世界500強企業中國公司中位居要職的人士向記者透露，該公司高層中的港、臺、東南亞地區人士特別多，且大都實權在握，原因在于總裁是東南亞華人。因此內地員工和內地背景海歸派很難在公司高層圈中有所作為———這正是他離開該企業的主要原因。 　　微軟中國發生的高層人事震蕩，直至此次唐駿的離職，均被認為與跨國外企中的文化沖突有一定關系。 　　“跨國企業的文化管理如出現嚴重問題就會引發文化沖突。”王振指出。文化沖突的結果，往往是居下風的一方選擇離開；跨國企業的海外因素，決定了“本土派”居下風的可能性更大。而內地背景的高管進入內企后，就不會因文化原因受壓制，被擯于決策層和主流派之外。 　　“玻璃天花板”難以突破 　　跨國外企中國總裁的職位對于內地背景的高管而言已接近極限，能再往上超越乃至進入全球決策層者屈指可數。同時，跨國外企區域總裁權力有限，必須受制于由跨國外企全球決策層制定的全球戰略。 　　高管回流內企后，此類“玻璃天花板”自然消失。如唐駿進入盛大后，感覺上已居于陳天橋一人之下，和微軟相比，至少是和決策層的距離更近了。 　　高管回流的其他方向還有創業或加盟內企成為合伙人。去年12月中旬，原軟銀中國創業投資有限公司副總裁錢學峰在發給本刊記者的電子郵件中稱：“我已決定辭去軟銀中國副總裁一職，加入漢理投資咨詢(上海)有限公司，出任董事長與合伙人。” 　　對此，曾因“年薪1美元受聘上海市徐匯區政府”而備受媒體關注的錢學峰在接受本刊記者采訪時表示：“年薪1美元受聘徐匯區政府是象征性的，而離開軟銀加入全部由海歸留學生創辦的漢理公司則需要全身心地投入了。我回國的目的就是想為中國企業的發展出一點力，進入漢理后可以更直接地為這個目標服務。”雖然錢學峰對“玻璃天花板”一說不太認可，但他也承認，作為手握決策大權的董事長，施展抱負的空間自然更大了。 　　高管因“玻璃天花板”而流失，長此以往，將會影響高級管理人才對于跨國外企的信心和忠誠度。 　　薪酬管理內外有別 　　“外企問題很多，比方存在著高收入者和低收入者的矛盾。外企的薪酬收入，以外派的最高，其次是鍍過金的海歸派，最低的是真正實干的本地員工。”雖然離開跨國外企已有兩年，李峰還是不加掩飾地流露出不平之色。 　　“這個問題太敏感了！”一位德資企業的公關經理在談及這一現象時神色大變、連連嘆息。一位中美合資企業的培訓經理則忿忿然地說：“憑什么外方人員的薪資待遇要比中方高出好幾倍呢？”他們所在的企業都曾因薪酬分配“內外有別”而引發過人事震蕩。 　　公平性是企業薪酬管理的原則之一，隨著內地員工能力和績效的提升，跨國外企內外有別的薪酬制度越來越遭人詬病。 　　“外企在薪酬上的優勢正在逐步消失！原來內企與外企在薪酬上的差別很大，吸引了大量優秀人才流向外企。但這幾年內企薪酬上升很快，不少內企的中高級管理層和中高級技術人員的薪酬已與一般外企相差不大。”王振指出，“兩年前內地企業以百萬年薪聘請海歸人士曾引起轟動，但現在內企開出幾十萬年薪招聘高級人才的事已很常見。”他認為，薪酬待遇是人才流動時重點考慮的因素，而高薪正是吸引高級人才回流內企的“動力機制”。 　　“外企的收入往往就是薪水，而國企的工資水平雖比外企低一些，但卻可以給予員工優厚的福利待遇以及各種勞動保障，如果算上這些內容，實際收入水平有可能超過外企。”上海對外服務公司副總經理沈建國表示。 　　外企薪酬分配制度存在著不公平現象，內企的薪酬競爭力又大為增強，跨國外企對于高級人才的吸引力因而有所減弱。（劉晨）