案例 　　一 　　姚維趕到公司時，第一件事就想起，明天就是元旦了，今天得向同事們表示一下新年的祝福。 　　他打電話讓行政部的羅婷來到他的辦公室，吩咐她把在公司工作滿3年以上的員工名單盡快報給他，并讓行政部準備一下給員工購買什么樣的禮品較好。 　　Hewilett主要經銷床上用品，產品國內外聞名，銷售額在全國位列前茅。駐D市的分公司只有9個人，除姚維總負責外，一個行政，七個業務人員，盡管業務員換了一茬又一茬，9年來，姚維始終沒有離開過這個崗位。從分公司成立至今近10年了，他始終負責D市的市場開拓和產品的銷售，9年間，他都能完成總公司下達的銷售指標，但也沒有出現過較大幅的增長。明天就是他在Hewilett公司的第10個年頭，銷售業績已在半個月前報到總公司，今年完成了總公司在年初下達的銷售任務，按慣例，這二天總公司應該會有文件到達，讓他到總公司開會，布置新一年的工作任務。 　　羅婷出去后，電話鈴響了。姚維拿起電話，他的太太在電話那邊興高采烈地告訴他，房子已經裝修得差不多了，她今天去選購家具，春節前搬家沒問題。 　　放下電話后，姚維心情非常好，他對今年還是比較滿意的，畢竟馬上要搬新家了，這是自己在D市擁有的新房子。從他來D市工作至今，一直沒有買新房而住在公司安排的公寓，就是考慮到公司不知哪一天會不會把自己調回公司總部。 　　姚維走出辦公室，向他的同事們宣布了他的搬家日期，他的同事紛紛向他表示祝賀，并承諾到時一定要過來捧場。 　　二 　　上午下班前，羅婷把準備好的禮品送到姚維的辦公室，包括姚維和羅婷在內的5個員工工作年限在3年以上，將獲得一個精美的MP3作為紀念。 　　姚維對羅婷的準備表示滿意。 　　“姚經理，明天正好是您入職公司10周年的日子，總公司應該會有禮品送給您做為紀念嗎？” 　　姚維想了想，說，“應該會有吧！上次銷售總監服務滿8年，聽說送了一個很不錯的紀念章。” 　　“今天晚上我們安排了一個小型的聚會，大家給您慶祝一下。10年呀，很不容易！”羅婷說。 　　“不用這么費心了吧！”姚維嘴上這樣說，但心里還是挺高興的，看得出來，這里的同事對他還是蠻尊重的。 　　“要的，要的，一定要！大家都說了，10年真是不容易！”羅婷一邊說，一邊走，“我這就忙去了哦！” 　　姚維非常高興，抓起電話打給太太，準備讓她過來與自己一起吃飯。 　　電話那頭，她的太太明顯有著重重的心事“我上午買家具的時候，聽賣家具的老板說，剛有一個馬上就要到任的你們公司駐D市分公司經理，他剛到過這里問家具。這是怎么回事呀？” 　　姚維一愣，“不可能吧？有沒有聽錯？” 　　“我問得很清楚，再說了，你們公司這么出名，一說他們都知道呀！” 　　姚維心里極不是滋味，再也沒有心情讓太太過來一起吃飯了，并打電話給羅婷，說他突感身體不適，下午休假休息，今晚的聚會實在無法參加，讓她代為向同事致歉。 　　元旦休假回來的第一天，姚維收到由公司總部寄出的特快專遞，其中一份是將他調任公司銷售三部經理助理的調令，另一份是送給他的一份精美的10周年紀念章。 　　職位調整的困惑：缺乏基于能力的職業生涯規劃 　　周輝全/創維集團公司人力資源部 　　在本案例中，姚維以分公司經理的職務連續9年的結果是：在先前沒有任何跡象的情況下，元旦休假回來的第一天，收到由公司總部寄出的特快專遞，其中一份是將他調任公司銷售三部經理助理的調令，另一份是一份精美的10周年紀念章。此情此景，不管是誰，心里都不好受。在做職位調整時，Hewilett公司的總部顯然缺乏藝術和對員工的認可，但追根究底，主要還是Hewilett公司沒有基于能力的職業生涯規劃。 　　企業有明確的職業生涯規劃，規定了每個職位的任職說明書、任職資格和工作等級，對每個不同的崗位明確了職責和工作內容、任職資格或資歷，同一崗位的不同等級，進行細分，并告訴各級管理人員和企業的所有員工，作為一個經理人員，他自然會按照崗位的職業生涯規劃，設計或預測自己未來的職業發展，不至于自己的命運自己不清楚，完全掌握在別人的手里。 　　挖掘員工的潛能，不斷展現“冰山”下潛在的能力，是建立員工職業生涯規劃的動力和基礎。企業在選拔和任用經理人員的時候，不是看績效，就是看他的資歷如何。考察績效涉及到考評、考評的標準，進而涉及到職務說明書、任職資格和工作等級，即員工的職業生涯規劃的問題。尤其是在營銷領域里，普遍以業績為導向，以銷售業績的多少論英雄。這雖然沒錯，但往往忽略了經理人員的潛力。因為業績不只是能力的體現，同時也受市場環境、產品本身等因素的左右。作為一個企業如何來建立員工職業發展的規劃呢？建立各個崗位的職業生涯規劃層級，指明愿景和努力的方向！ 　　在本案例中，姚維經理困惑的關鍵原因是自己不清楚明天在那里，去那里工作。表面上看是公司沒有提前與他溝通，征求他的意見等，實際上是公司沒有告訴他愿景和方向——你在本公司的職業生涯是什么？缺少對未來的描繪。 　　每個經理職位的等級是很清楚的。它告訴每個員工，凡是按照這個管理職位路線走的，一般情況下，要經過這幾個階段。接下來，我們要制定每個崗位的任職資格說明書，內容包括崗位的主要職責、工作內容，每項工作內容的工作量及所占用的時間比例，每項工作的頻次如何、重要度如何。然后，說明該崗位的任職要求，包括年齡、學歷、職稱、經歷、本崗位的任職時間、能力要求等。 　　最后，依據每個崗位的任職要求，設定該崗位的等級。如上圖所示的管理職位有4個層級，每個層級對應著一個崗位。每個崗位可以設定3—5個等級。針對分公司的經理，我們可以設定這個經理崗位有3個等級，分別是職務見習期（生手）、基本勝任者、勝任者。規定見習期的經理必須具備那些條件——在崗工作時間、業績、技能（能力）、職稱等等，分別按照公司的經理隊伍培養需要設置不同的權重。同樣地，也規定基本勝任者、勝任者應該具備那些條件，對應著合適的權重。不同等級的經理人員可以按部就班地進行職業規劃。清楚自己在該崗位上需要多少時間和能力、業績等才能走到下一步。一旦具備了條件的要求，公司就應及時為需要變動層級的經理調整崗位層級。如果沒有崗位的空缺，也應該享有該職位層級對應的待遇或權利，以體現職業生涯規劃體系的價值和作用。 　　職位調整時更要尊重員工 　　徐劍/普華永道咨詢（深圳）有限公司 　　這是一個典型的案例，在許多企業中可以見到這種情形。如企業發展面臨困境，情況可能會更加嚴重。公司處理的方式或許會更加直接和粗暴。但必須注意到其結果是：受到傷害的決不僅僅是當事人和其他員工，企業本身也可能將得到眾叛親離的“回報”。 　　尊重包括三個層面，即對人才價值的尊重勞動的尊重和人格的尊重。在知識經濟時代，企業家們深刻理解到人才特別是關鍵人才對企業發展的作用，紛紛不惜重金將人才網羅于帳下。如果說十年前，人們還會對年薪十萬津津樂道，而在這個世紀，年薪數百萬也已驚不起太大的波瀾。由此可見，第一層次的尊重已基本做到。目前，績效管理每每是企業所面臨并開始著手解決的問題，這表明企業家們認為在組織中形成以績效為導向的管理文化非常重要，同時績效管理是企業達成績效目標的有效工具。由此我們可以說對人才勞動的尊重已接近“小康”。沒有問題了嗎？回答當然是否定的。問題常常出現在第三個也是最為深刻的層次，就是如何尊重員工的人格，或者說企業要不要尊重員工的人格？或許有人說需要，有人說不需要。還有人說，密集勞動型行業不需要。更有人說，在高科技企業十分必要。我個人的觀點是需要，否則我們今天的討論就沒有的意義。現在讓我們回到案例本身。 　　姚維是一位即將在Hewilett服務達十年的老員工。9年以來他帶領員工年年完成總公司下達的任務指標（雖然不曾有大幅度的增長）。今年他仍然完成的業務指標。姚經理十分重視員工的貢獻，他為每位工作了三年以上的員工準備的精美的禮物。在即將邀請手下員工到家里分享喬遷之喜之際，他收到了總公司對他的調令同時也是免職的決定。如果說調任副手仍是對姚經理價值的尊重，那么在事先無任何溝通的情況下如此處理問題充分表明Hewilett并不認可姚維的勞動更是對其人格的不尊重。 　　這樣處理對姚維本人的傷害有目共睹。他的選擇只有兩條：要么離開公司，要么到總公司赴任。 我們既要認識到這樣做對姚維及其手下員工所可能產生的消極影響，還要看到這件事對其他經理必將產生的后果。他們或許會不再“賣命”，或許會另留或另擇出路，而如此的結果一定是公司管理者所不愿看到的。 　　一個建立了基本的人力資源管理體系的公司應該會這樣處理問題： 　　·建立更加明確和科學的績效管理體系 　　·事先制定更具挑戰性的績效指標（需與姚維溝通并得到確認） 　　·公布績效獎勵與實施計劃 　　·如姚維業績不能達到公司期望時應幫助其找到原因并給出改進的時間期限 　　·如在雙方商定時間內業績問題仍未解決公司可將姚維調離，但事先與其坦誠溝通，并給出不止一個方案的選擇。這樣做既是對姚維先生的尊重也是對所有員工的尊重 　　·還需注意的是老員工是公司凝聚力的源泉，如姚維先生確已不能勝任經理崗位，企業可視情況給予輪崗、降職等處理或許有人認為這樣處理問題能帶來什么價值，我們不妨用一段專家們對高業績工作方法的研究作為結束：“在這些方法中，每增加一個標準差，都相應減少離職率7.05％，按每個員工計算，擇分別增加銷售額27044美元，市值18641美元和利潤3814美元。”這是基于對近千家企業調查分析的結果。 　　職位調整時應做好四個方面的工作 　　張曉東/沖電氣實業（深圳）有限公司 　　在上述案例中，Hewilett公司在對員工進行職位調整時，事先沒有給當事人任何心理準備，同時采取的也是簡單隨意的傳達方式，說明了該公司在人力資源管理方面存在一些問題，如缺乏溝通交流、員工參與意識等。在進行職位調整時，公司應事先做好以下幾個方面的工作。 　　1.及時評價，充分溝通 　　姚維做了近10年的分公司經理，每年“他都能完成總公司下達的銷售指標，但也沒有出現過較大幅的增長”，而總公司對姚維的這種業績是否滿意，姚維本人似乎并不知道，自然對隨后的職位調整非常突然和吃驚。由此可見，公司對于員工的業績、工作方式等應當適時予以評價，并及時反饋給本人，使其知道自己的優點和不足以及公司對自己的期望、自己將來需要努力的方向，同時這也可為公司日后進行職位調整提供一些參考依據。否則，一旦公司做出職位調整的決定，即使是對其有利的安排，也很容易使員工誤以為公司對自己的業績不滿，繼而心態消極甚至萌生去意。另外，公司對于職位調整的雙方應在同一時間正式傳達，以避免因信息傳遞的不及時而產生誤解甚至引發更嚴重的后果。 　　2.員工參與，激發熱情 　　姚維作為分公司的負責人，每年要完成總公司下達的銷售指標，而總公司在制定銷售指標時是否充分讓他參與？后來的職位調整事先是否征詢過本人的意見？可以說完全是一種自上而下傳達的不容置疑的命令，使得姚維猝不及防，一時間陷于事業和生活雙重尷尬的境地，這樣我們又怎么能期望他在新的職位上取得令公司滿意的業績？工作目標的完成、績效的提高除了需要員工技能、行動等身體上的投入之外，還需要員工腦力、感情等心理上的自我付出，而自我付出偏偏是公司無法強加給員工的，只能通過尊重員工、鼓勵員工參與管理、決策，激發員工工作熱情等軟性措施來加以影響。當員工感受到來自公司的尊重、信任時，必將激發他們長久的積極的回應，進而會為了實現企業的目標而釋放自己的主動性和創造力資源。 　　3.肯定業績，體現關懷 　　員工在即將離開自己熟悉的崗位，離開與自己朝夕相處的團隊時，自然期盼公司能夠對他之前所作出的成績予以肯定，而這種肯定也會增強他走向新崗位的信心。姚維最終拿到了他預想的紀念章，但公司卻沒有以一種鄭重的、體現人性化的方式來表達這種肯定、感謝的心意。公司若能在點點滴滴、細微之處體現對員工的關懷、愛護，必將激勵他在新的崗位上做出更好的業績，同時也可或多或少消除員工對新工作的不適應感。 　　4.職業規劃，長遠發展 　　企業的發展與員工個人的發展是密切相關的，優秀的企業不但注重員工技能、能力的提高，更能為員工的職業發展提供廣闊的空間及一系列的培養、指導，從而使員工產生極大的企業向心力和歸屬感。而我們看到，Hewilett公司沒有給姚維以安定感，使他因擔心公司不知哪一天會把自己調回總部而遲遲不肯買新房。試想一個整日為自己命運擔憂、對公司沒有信心的員工，怎么能拿出令公司滿意的成績？因此，在進行職位調整時，不但要考慮工作本身的需要、企業的利益，還應同員工的個人職業生涯規劃結合起來，進行長遠打算，只有這樣，企業和員工這個“命運共同體”才能在這個瞬息萬變、競爭激烈的時代持續生存并發展下去。 　　職位調整中的企業“五忌” 　　朱曉妹/華東交通大學經濟管理學院 　　職位調整是現代企業人力資源管理活動中非常敏感的問題之一。因為職位變動不僅和員工的工作認可、個人成長及薪酬有著非常密切的聯系，甚至還會影響到員工的一些重要家庭決策，如住房、配偶工作等。如果處理失當，對員工和企業的影響是相當不利的。在案例中，Hewilett公司就是因為犯了職位調整中的幾大忌，不僅使姚維的滿腔工作熱情化為烏有，出現了消極和不滿情緒，甚至還有可能導致姚維離職、整個團隊士氣低落等后果。 　　下面，結合案例來分析員工職位調整中的“五忌”： 　　一忌缺乏充分依據，無法以理服人。在現代企業管理中，員工的職位調整決策通常是企業根據業務發展需要或員工的業績表現做出的，也就是說，企業對員工進行職位調整必須有客觀依據和充分理由。案例中，姚維作為分公司的負責人，每年都完成了公司下達的銷售指標，而且，他領導下的銷售團隊流動率較低，員工士氣很高。雖然，分公司的銷售業績沒有出現過大幅增長，但總的來說，公司對姚維的工作業績還是認可的，否則姚維不可能在這個職位上一呆就是10年。因此，Hewilett公司在沒有任何說明或解釋的情況下，以一紙調令通知姚維調職，不僅姚維本人感到無法接受，其他員工也很難心悅誠服。 　　二忌缺乏程序公平，無法取信于人。程序公平與員工的工作滿意感、組織信任和組織承諾有非常密切的聯系。當員工感到不公平時，對組織的信任感和滿意感下降，很容易誘發離職行為。Hewilett公司在姚維職位調整的決策過程中，違反了程序公平和信息公開原則： 一，公司在下達姚維職位調整的決定之前，沒有聽取相關人員特別是當事人姚維的意見；二，決策過程中信息不透明、不通暢，姚維從他人口中得知自己調職在前，公司正式通知在后；三，對于公司的決定，姚維似乎也沒有申訴的機會。因此，姚維對公司的不滿和不信任是必然的結果。 　　三忌缺乏雙向溝通，無法以誠動人。有效的溝通是企業與員工之間增進理解的橋梁，既能夠增強企業的凝聚力，又可消除員工對企業的不滿，提高組織承諾。Hewilett公司用一紙調令下達公司的決定，在整個事件中，沒有一位領導與姚維進行過面談或溝通，實在令人心寒。這種單向的溝通方式，讓姚維無法了解公司作出此項決定的理由，也沒有機會向公司表達自己的想法和意見。對于像姚維這樣一位在公司工作10年、對公司非常忠誠的員工來說，必然會引起強烈的失望、沮喪，甚至被背叛等負面情緒，出現心理失衡，對組織信任感和忠誠感下降。 　　四忌缺乏人性關懷，無法以情感人。在組織中，除了物質回報，員工還渴望得到認可、尊重和關懷。組織的人性化關懷往往是留住員工的重要手段。Hewilett公司對長期服務的員工都會發給紀念品以資獎勵，然而，用特快專遞同時寄來調令和十年工作的紀念章似乎只能說明公司的人性化管理仍然只停留在形式上。而且，從姚維購房這件事上也反映公司不太關心員工的生活。 　　五忌缺乏職業生涯規劃，無法以事業留人。知識管理專家瑪漢•￡?坦姆仆經過大量的實證研究指出，個人成長是影響知識型員工激勵水平的最重要的因素。在組織中，員工雖然關注現實的利益，但更看重未來長遠的發展。Hewilett公司雖然給姚維安排了新職位，卻沒有對他的職業生涯發展給出任何建議或規劃，這勢必會讓姚維感到自己在公司中的前途迷茫，對組織的忠誠感和認同感下降。