曹總看好一個(gè)苗子，在要升他做經(jīng)理之前的一年就找他談：“我覺得你有做經(jīng)理的潛質(zhì)。”被上司說有升經(jīng)理的潛質(zhì)，誰不想照上司的話去做，最后當(dāng)上經(jīng)理。曹總的意思是：“從現(xiàn)在開始你做事要有一些變化，第一，想事情的時(shí)候，不能老站在原來的位置上，而是要想一想如果我是領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該怎樣做？員工們常常抱怨，我又不是領(lǐng)導(dǎo)，我干嗎要替領(lǐng)導(dǎo)著想，懷有這種心態(tài)永遠(yuǎn)都當(dāng)不上領(lǐng)導(dǎo)；第二，會安排一些你工作以外的事情讓你做，比如小組的活動，請你當(dāng)組長，讓你組織、安排、計(jì)劃一些事情；第三，我不在的時(shí)候，會請你代替我做些事情。” 　　這樣安排培養(yǎng)對象做上半年，曹總又會找到他說：“從今天開始公司最難的事情，大家都不愿意做的事情，會找你做；做好了，也不會在公開場合表揚(yáng)你；以前你做成這件事情應(yīng)該拿獎，但現(xiàn)在都沒有了。” 　　曹總會解釋這樣做的原因：“你要做經(jīng)理，到今天這個(gè)地步，已經(jīng)用不著在我面前表現(xiàn)給我看，而是要表現(xiàn)給人家看。你以前做得已比一般人出色了，再給你一個(gè)獎也沒什么意思，現(xiàn)在最緊要的是讓將來你要領(lǐng)導(dǎo)的人都服你。要是現(xiàn)在好多東西都給你，你升上經(jīng)理之后，人家就比較難服你，因?yàn)槟阋恢痹诟�你的手下爭東西。因此，在這個(gè)時(shí)候再給你任何獎勵都對你沒有任何好處。”而且，“你在匯報(bào)工作的時(shí)候千萬注意不要再講你做得多么好，你一定要講人家做得怎么樣，做得怎么好；即使是你力挽狂瀾，你也不要講你怎么樣，應(yīng)該講多虧大家共同努力渡過了難關(guān)。其實(shí)，你不講大家也清楚在很多事情上你起了關(guān)鍵作用，但如果你多講半句，就會把整個(gè)事情都弄壞了。” 　　曹總會把獎勵給這個(gè)人的副手，“我會讓他知道這個(gè)獎給他是因?yàn)槟阕屃顺鰜恚�所以，�?dāng)你做了經(jīng)理，他就是你最重要的得力副手。這個(gè)禮物比什么獎對你都重要。”有了上一個(gè)臺階的大獎?wù)l還會去爭那些小獎，這個(gè)道理誰都明白，但如果沒有人事先對你說，沒有人向你交這個(gè)底，那么個(gè)人在一個(gè)組織里面追求提升的辦法只能是和自己同等資歷的人去爭一切的“功名”，否則，有誰會承認(rèn)你？ 　　“對個(gè)人來說，最困難的是承認(rèn)別人比自己強(qiáng)，看到原本同自己一樣的人升職誰心里都不是滋味。而被提拔的人一定是很‘強(qiáng)勢’的人。如果此時(shí)此刻這個(gè)人還一定要表現(xiàn)出自己是最‘強(qiáng)勢’的人，自己得到提拔是最理所當(dāng)然的事，那么，就很容易被嫉恨，剛做經(jīng)理的時(shí)候，你做具體事情的能力絕對是最好的，但是再過一年兩年三年，新人新技術(shù)迭出，那個(gè)時(shí)候，就要靠大家了。第一天上來，誰不服氣，你可以自己干，但是以后呢？而且，如果你堅(jiān)持你最能干，下面的人就很難干，什么都是你干得好，他們還干什么？” 　　在曹總看來，給比自己高出幾級的人做助理也是培養(yǎng)人的一個(gè)行之有效的方法。“一個(gè)經(jīng)理在其成長的過程中到達(dá)一個(gè)階段會停滯不前，這個(gè)時(shí)候就需要給他新的眼界。做很高級別人的助理可以跟著他處理所有的事情，你的級別雖然和他差得很遠(yuǎn)，但這不妨礙你看他怎樣處理事情，怎樣看待事情，在這個(gè)層面上，你可以看到許多高層的信息以及策略性的東西；同時(shí)，你要面對很多高級的經(jīng)理，他們也比你高出幾級，但因?yàn)槟闶歉�高級別經(jīng)理的助理，你就可以吩咐他們做事情或者和他們合作做事情。” 　　點(diǎn)睛： 　　人才是企業(yè)之本，這道理知易而行難。企業(yè)最根本的財(cái)富不在于有多少資產(chǎn)。有了人、善用人，企業(yè)就會有一切；沒有人、不善用人，企業(yè)就會失去一切。用人是一門藝術(shù)，人才的合理培養(yǎng)是有效選拔利用人才的基礎(chǔ)。毛主席生前說過：“我僅做兩件事情，一個(gè)是出主意，一個(gè)是用好人”。國內(nèi)外眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都把用人當(dāng)作企業(yè)人才戰(zhàn)略極為重要的內(nèi)容。海爾總裁張瑞敏也說過：“我管理海爾，就是用好人和拿主意”，通用電氣前任CEO韋爾奇說，“人才是我們公司最重要的產(chǎn)品”。 　　提拔一個(gè)人走一批人的情形，在這個(gè)發(fā)展快、機(jī)會多、追求最短時(shí)間自我實(shí)現(xiàn)的社會中比比皆是。從根本上說，一個(gè)企業(yè)通過提拔的方式對一個(gè)人進(jìn)行肯定，也是在對和他同等資歷的人進(jìn)行否定，這是無法掩飾、令人難堪但又必須直面的現(xiàn)實(shí)。處理這個(gè)難題除了一定要提拔合適的人外，還需要我們的企業(yè)有一套切實(shí)可行的操作方法。其程序執(zhí)行既能讓出類拔萃的人才能脫穎而出，又不至于給團(tuán)隊(duì)帶來震蕩。 　　積極探索科學(xué)選拔企業(yè)管理人才是一項(xiàng)偉大的系統(tǒng)工程，這關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展前景，因此，對于優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說責(zé)無旁貸、義不容辭。松下幸之助在1933年就提出：松下電器與其說是造產(chǎn)品，倒不如說是造人。培養(yǎng)下屬是韋爾奇重要的經(jīng)營之道。他喜歡及早物色人才、追蹤人才、培養(yǎng)人才，選拔人才，并把他們放到重要業(yè)務(wù)崗位上。他說：“我們把所有的時(shí)間都用在人才上”，“一旦我們把人都調(diào)動起來了，我們的事就做完了。” 　　在目前的形勢下，就干部隊(duì)伍建設(shè)問題來說，要正確把握識人、選人、用人、育人、留人五大關(guān)鍵環(huán)節(jié)。而選才尤為重要。科學(xué)選才包括四個(gè)方面：其一是選才原則正確，即選拔管理人才必須實(shí)行：“三公”原則，所謂“三公”是指公開、公正、公平，只有出于公心，以愛才之心、求才之渴、識才之眼、舉才之德、容才之量和用才之膽去甄選人才，擴(kuò)大選才視野和用人圈子，就能找到精英人才；其二是選才標(biāo)準(zhǔn)明確，選拔人才應(yīng)有嚴(yán)格的要求和明確的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)從職業(yè)道德、文化涵養(yǎng)、工作業(yè)績、組織才能、領(lǐng)導(dǎo)水平和發(fā)展?jié)摿Φ确矫孢M(jìn)行考評，聽其言、觀其行、察其績；其三是選才程序科學(xué)，這要體現(xiàn)在整個(gè)過程中；其四是選才方法合理，要求每個(gè)程序有相應(yīng)的科學(xué)、實(shí)用方法，具有可操作性，這樣，在執(zhí)行時(shí)才會簡便易行、富有成效。因此，必須有一套規(guī)范、有效和健全的操作程序，以指導(dǎo)選才工作。 　　科學(xué)選拔管理人才是一項(xiàng)復(fù)雜的、動態(tài)的系統(tǒng)工程，既要有良好的愿望和超前的意識，又要有新穎的思路和科學(xué)的方法，唯有如此，才會有實(shí)效。在實(shí)際操作過程中，要真正全面、準(zhǔn)確和有效地甄選出優(yōu)秀管理人才，并非易事，需要下功夫、花力氣、多思考。（德隆）