不少企業(yè)從外部引進(jìn)中高層管理者，見諸報(bào)端的以不歡而散的居多，對簿公堂者的也不乏其人。這使得人們重新思考“人與組織的關(guān)系”。人與組織這兩個(gè)主體各有利益訴求，看似相互對立，實(shí)則是一個(gè)有機(jī)的整體，保持二者的和諧方能促進(jìn)雙方的可持續(xù)發(fā)展。二者又如何達(dá)到和諧？我們認(rèn)為，首先要選好合適的人，其次要建立合理的機(jī)制。如何選人？分析那些“不歡而散”的結(jié)局，很多是源于選人時(shí)犯了錯(cuò)誤。選人角度、選人標(biāo)準(zhǔn)、選人主體、選人方法等，這些因素都可引發(fā)錯(cuò)誤的產(chǎn)生。以下從“選人角度”提出一些思考，以供借鑒。 傳統(tǒng)的“選人”角度是“人與職位”的和諧度，即是否勝任本職工作。一個(gè)人不只是在某個(gè)職位上工作，同時(shí)也在一個(gè)組織中工作。個(gè)體能否在組織中創(chuàng)造“持續(xù)的高績效”，實(shí)際上取決于“人與組織”的和諧度，包括人與職位的和諧（事和）、人與團(tuán)隊(duì)的和諧（人和）及人與內(nèi)心的和諧（心和）。實(shí)踐證明，這種立體式評估的預(yù)測效度更高。中國企業(yè)的特點(diǎn)，某種程度上進(jìn)一步強(qiáng)化了立體評估的必要性。 　 選人的背景：中國企業(yè)的特點(diǎn)決定了立體評估的必要性。 　 中國發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)只有20年的時(shí)間，能如聯(lián)想、萬科一樣能過二十歲生日的企業(yè)更是寥寥無幾。多種因素造成中國大多數(shù)企業(yè)還處于年輕階段。一是組織的成熟度不夠。很多企業(yè)的治理、經(jīng)營與管理尚未達(dá)到真正意義上規(guī)范。組織能力上相對脆弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低；組織個(gè)性特征也太強(qiáng)，對人才的包容度不夠。二是人才職業(yè)化有限。“職業(yè)經(jīng)理人”的職業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)尚在培育之中，職業(yè)認(rèn)知過高，心態(tài)比較浮躁，關(guān)注短期利益，職業(yè)經(jīng)理人市場遠(yuǎn)未成熟。三是市場環(huán)境不規(guī)范。市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)間不長，相應(yīng)的法制建設(shè)不夠健全；轉(zhuǎn)型時(shí)期，人們的價(jià)值觀念和道德觀念不斷遭受外部沖擊，甚至連最基本的做人準(zhǔn)則——誠信都受到了挑戰(zhàn)。 中國企業(yè)的特點(diǎn)決定了其在“選人”時(shí)存在共同的特點(diǎn)。組織很難找到完全合適的人，企業(yè)與人才之間不是“坑與蘿卜”的關(guān)系，而更像“土壤與種子”的關(guān)系；面對這些“不完全合適”的人，不僅要判斷是否錄用，還要判斷如何用。引進(jìn)中高層管理者是一項(xiàng)高回報(bào)高風(fēng)險(xiǎn)的人力資本投資，作為企業(yè)，不僅要計(jì)算投資回報(bào)，更要考慮規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。選對一個(gè)合適的人可能帶給企業(yè)豐厚的回報(bào)；選錯(cuò)了有可能意味著全盤皆輸。現(xiàn)實(shí)中這種活生生的案例不斷上演。 　 一言以蔽之，選人，不僅要判斷是否錄用，還要判斷如何用、如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。只有從多個(gè)角度獲取到足夠的信息，才能獲得相對準(zhǔn)確的判斷。 　 選人的角度：人與組織的和諧度，即事和、人和、心和。 　 一個(gè)人在某職位上持續(xù)創(chuàng)造高績效取決于“人與組織的和諧度”――事和、人和、心和，滿足在某一職位上創(chuàng)造高績效的核心素質(zhì)要求；能夠獲得團(tuán)隊(duì)成員的信任和支持；擁有堅(jiān)韌的工作激情。 　 事和――人與職位是否和諧。個(gè)體是否具備創(chuàng)造高績效的核心素質(zhì)，是分析“事和度”的核心問題。任何一個(gè)職位上總有高績效者，這類人具有某些低績效者所缺乏的、使其能創(chuàng)造高績效的特征，這些特征就是該職位的核心素質(zhì)。評估“事和度”時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的問題是： 　 通過實(shí)證研究“尋找”核心素質(zhì)。一個(gè)優(yōu)秀的銷售員到底有哪些特征？憑借主觀想象或分析是不夠準(zhǔn)確的。直接研究任職者，并保證在這類人數(shù)量上足夠多的情況下，采用高績效者與低績效者對比研究的方式來“尋找”核心素質(zhì)。 　 在任職者人數(shù)不限的情況下，可通過分析職位的核心任務(wù)來界定核心素質(zhì)。職位的頭銜或職位說明書不能輕信，同樣是人力資源部經(jīng)理，在一個(gè)快速發(fā)展的公司和一個(gè)穩(wěn)定成長的公司，所擔(dān)負(fù)的核心任務(wù)和所需要的核心素質(zhì)迥然不同。 　 要評估候選人的適應(yīng)性。很多企業(yè)處于快速發(fā)展階段，職位的任務(wù)和要求極有可能發(fā)生變化，因此要考慮，在職位發(fā)生變化的情況下，候選人是否還能適應(yīng)新的工作。 人和――人與團(tuán)隊(duì)是否和諧。個(gè)體是否能獲得團(tuán)隊(duì)成員的信任和支持，是分析“人和度”的核心問題。企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境越來越復(fù)雜，單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)無法應(yīng)付，必須依靠高層管理團(tuán)隊(duì)的力量，而團(tuán)隊(duì)的力量則主要來自于成員之間的信任和支持。在日常工作和生活中，“人和”則體現(xiàn)為人際關(guān)系的和諧。評估“人和度”時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注的問題是： 重視對候選人人品的評估。團(tuán)隊(duì)成員是否擁有共同的目標(biāo)與理念、互補(bǔ)的優(yōu)勢和相互欣賞的人品――這些就是考察重點(diǎn)。人品指一個(gè)人的道德品質(zhì)或品味，包括誠實(shí)、正直、謙虛、自律等，生活作風(fēng)也是重要的因素（雖然這與工作績效相關(guān)度不強(qiáng)）。中國人重視“先做人，后做事”，通過人評價(jià)事而不是通過事評價(jià)人；看重一個(gè)人“德才兼?zhèn)洹保�“德”為先；整體地看人而不是分著看人，一個(gè)生活作風(fēng)有問題的總經(jīng)理業(yè)績再好，也不會(huì)被公認(rèn)為好經(jīng)理。總之，因人品問題而無法贏得團(tuán)隊(duì)成員的尊重，才華再出眾也可能寸步難行。目前中國市場上法制、道德建設(shè)的不完備更加強(qiáng)了人品的重要性。 　 重視對團(tuán)隊(duì)成員的綜合評估。團(tuán)隊(duì)成員包括直接上級、直接下級、其他同事。研究證明，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對一線員工的績效影響幾乎為零，直接上級對個(gè)體績效的影響則可以達(dá)到40％以上。所以，需要重點(diǎn)考察其與直接上級和下級的和諧度。團(tuán)隊(duì)成員之間的 “人和”有一個(gè)感性的判斷標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可以自問：作為同事，是否愿意與之共事？作為客戶，是否愿意接受他的服務(wù)？在理性的分析難以支持錄用決策時(shí)，可以參考這一感性標(biāo)準(zhǔn)。 心和――人與自己的內(nèi)心需求是否和諧。是否擁有堅(jiān)韌的激情，是分析“心和度”的核心問題。一般而言，有兩類人擁有堅(jiān)韌的工作激情。一類人是對所從事的工作有天生的興趣，例如有些優(yōu)秀的客服人員天生就喜歡幫助別人，工作正是他幫助別人的一種途徑；另一類人是對自己有清晰的認(rèn)知，如優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、風(fēng)格等，同時(shí)對所從事的工作有理性的需求，如成就、權(quán)力、榮譽(yù)等，他愿意為了目標(biāo)調(diào)整甚至重塑自己。評估“心和度”時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注以下問題： 　 不要輕信候選人的自我表述，要深入發(fā)掘其內(nèi)心需求和自我認(rèn)知。古人云四十不惑、五十知天命，一個(gè)人真正了解自己非常困難，尤其是對職業(yè)認(rèn)知，因?yàn)橹袊�人對“職業(yè)”的認(rèn)知相對籠統(tǒng)和感性。評估時(shí)，需借助多種方法和工具。舉例說明，一個(gè)技術(shù)經(jīng)理具備崗位所要求的優(yōu)秀的素質(zhì)，與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系也很和諧，但績效表現(xiàn)常隨著情緒而波動(dòng)。拿到評估分析報(bào)告后他才發(fā)現(xiàn)，他覺得最快樂的時(shí)候都是孤軍一人“過關(guān)斬將”的時(shí)刻、做個(gè)“獨(dú)行俠”而非管人的人，同時(shí)，他沒有足夠的動(dòng)力去調(diào)整自己、改變自己。 　 “心和”也可用一個(gè)感性的標(biāo)準(zhǔn)來判斷。如果組織遇到重大困境，或者個(gè)人遇到重大挫折，是否能夠堅(jiān)持？在理性的分析難以支持錄用決策時(shí)，也可以參考這一感性標(biāo)準(zhǔn)。 　 值得注意的是，對于不同組織和職位而言，人和、事和、心和對于“持續(xù)高績效”的預(yù)測效度是有差異的，應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況確定評估要項(xiàng)和決策標(biāo)準(zhǔn)；另外，考慮到評估成本，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇性價(jià)比最高的評估方式，而不必刻意的追求所謂的“系統(tǒng)性”。人是復(fù)雜的，組織也是微妙的。如何促進(jìn)人與組織的和諧，如何選對合適的人，仍需要我們不停地探索、思考，找到相對有效的解決方法。