近幾年來，在理論界和企業(yè)界之中，建立競爭優(yōu)勢和核心競爭力的響亮聲音是一浪高過一浪，但是在努力的過程之中，還存在一些需要引起注意的問題，過猶不及。 　　與價值鏈相比，“木桶理論”似乎有些古老，但仍能起到警示的作用。一只木桶的容水量，不取決于構(gòu)成木桶的那塊最長的木板，而取決于最短的那塊木板。要使木桶能盛更多的水，就要設法加長這塊最短的木板。這就是大家非常熟悉的“木桶理論”。企業(yè)的經(jīng)營管理過程就是“揚長避短”或者“揚長補短”的過程。一個企業(yè)的生存和發(fā)展主要依賴它所具有的某些方面的長處或某些方面的優(yōu)勢，而不是因為它不具有某些方面的短處。從戰(zhàn)略的高度來看，由于資源和力量總是有限的，因此發(fā)揮企業(yè)的長處，建立企業(yè)的優(yōu)勢是十分重要的。在資源的分配和使用上，不應該把發(fā)揮長處與克服短處同等對待，“揚長”是主要的。企業(yè)如果沒有長處，沒有任何一方面的優(yōu)勢，就失去了其存在的理由，更說不上發(fā)展了。但是，對于不同的企業(yè)，或者是同一個企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，由于所面對的內(nèi)外部的環(huán)境和條件的不同，所采取的對策是不同的，不能單純強調(diào)“揚長”，適時的“避短”和“補短”有時更為重要。 　　如何發(fā)現(xiàn)那塊“短板”？價值鏈分析就是一個可以使用的方法之一。 　　價值鏈通常是和競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起的，也就是要想方設法“揚長”。但是我們認為，在當今的競爭社會里，面對勢均力敵的競爭對手，不僅要有相對的競爭優(yōu)勢，還應該沒有明顯的競爭劣勢，如果存在“短板”，在長期的競爭中就容易給對手以可乘之機，使自己處于不利的地位，因此，“補短”也是非常重要的。 　　S公司是行業(yè)龍頭企業(yè)之一，與另外兩家企業(yè)同處競爭的第一集團，在各方面進行著激烈的競爭。在行業(yè)成熟期內(nèi)，針對客戶交貨期越來越短的狀況，S公司采取過改變生產(chǎn)布局、引進高效設備、提高組裝效率等多種方法，來努力縮短交貨期，初期有一定的效果，但是隨著生產(chǎn)作業(yè)的持續(xù)改進，和投入相比，效果反而不太顯著。問題到底出在哪里呢？我們嘗試著采用價值鏈來進行分析，以發(fā)現(xiàn)“短板”和進行“補短”。 　　企業(yè)的價值活動分為基礎活動和輔助活動，但價值鏈不是各自獨立活動的簡單匯總，而是由相互依賴相互聯(lián)系的業(yè)務活動所構(gòu)成的一個體系。競爭優(yōu)勢不僅可以來源于單項活動，也經(jīng)常來自于活動之間的聯(lián)系，活動之間的聯(lián)系以兩種方式來確定競爭優(yōu)勢：最優(yōu)化和協(xié)調(diào)活動。一個企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢，必須對反映其戰(zhàn)略活動之間的聯(lián)系進行最優(yōu)化的安排。在和縮短生產(chǎn)周期相關(guān)聯(lián)的活動中，涉及到進貨后勤、生產(chǎn)作業(yè)、發(fā)貨后勤和采購等活動，它實際上是一個訂單處理的流程。對單個作業(yè)活動的分析確實很重要，可以找到存在的問題，但對由一系列作業(yè)活動組成的流程的分析更為重要，可以明確作業(yè)之間的關(guān)系，通過整合來達到流程的優(yōu)化。對于訂單處理這個業(yè)務流程，想要縮短交貨期，不僅要使生產(chǎn)作業(yè)最優(yōu)，更要使整個流程達到優(yōu)化。從S公司的狀況來看，通過采取多種措施生產(chǎn)作業(yè)已經(jīng)得到了不斷改進，成為木桶中的“長板”，進一步提高生產(chǎn)效率的潛力是越來越小，“揚長”并沒有達到預期的目的。那么“補短”呢？ 　　豐田生產(chǎn)方式將企業(yè)的業(yè)務活動是否增值劃分為三類：增值活動，非增值但目前仍不可缺少的活動，不增值但可以立即消除的活動，而把所有不增值的活動均視為浪費。長期以來，企業(yè)對于加快業(yè)務流程速度的改進主要集中在提高增值活動的速度，提高生產(chǎn)效率的努力主要用于加工速度和加工方法的改進，在達到一定的效果后越投入效果越不明顯，這就是“邊際收益遞減規(guī)律”在起作用。這時就需要關(guān)注相關(guān)聯(lián)的其他要素，把改進的著眼點轉(zhuǎn)移到非增值活動上去，消除浪費就是創(chuàng)造效益，努力進行“補短”，會起到事半功倍的效果。S公司的情況就是這樣。生產(chǎn)效率提高了，工時縮短了，但是生產(chǎn)周期并沒有明顯縮短，說明在其他方面存在著制約因素，是木桶的“短板”，制約了縮短交貨期的努力。具體情況剖析如下：在S公司，采購是分由不同部門管理的，海外事務部負責所有進口物資采購和出口業(yè)務，物資供應部負責國內(nèi)采購業(yè)務和庫房管理，由于分屬不同部門，缺少溝通，因此在物資成套率上存在較多的問題，因缺件或供應不及時而經(jīng)常使生產(chǎn)作業(yè)出現(xiàn)等待和停滯，使縮短生產(chǎn)周期的努力付諸東流，而且生產(chǎn)作業(yè)的效率越高，采購方面出現(xiàn)的問題就越大，也就是說，如果不能及時解決采購這塊“短板” ，則在“長板”方面的努力就會大打折扣。因此，要想縮短生產(chǎn)周期，首先要解決的不再是生產(chǎn)效率的提高，而應該是盡快解決采購活動中存在的問題，從而通過“補短”，而達到整個業(yè)務流程優(yōu)化的目的。有鑒于此，S公司決定合并海外事務部和物資供應部，并使采購活動嚴格按照生產(chǎn)管理部的總體計劃來執(zhí)行，由生產(chǎn)管理部來負責從接受訂單、技術(shù)服務、質(zhì)量控制、物資供應和生產(chǎn)作業(yè)直到成品入庫的整個業(yè)務流程的統(tǒng)籌管理，協(xié)調(diào)解決各個縱向職能部門在與橫向業(yè)務流程交匯時發(fā)生的各種問題，打破條塊分割，真正實現(xiàn)短期交貨，滿足客戶的需求。從這個方面來看，“補短”也是提高競爭優(yōu)勢的一種有效方法。 　　通過上面的案例分析，我們認為揚長始終是形成競爭優(yōu)勢的主要方法，作為行業(yè)領導者， 對待弱勢競爭對手，或者在行業(yè)成長期，主要是依靠揚長來進行競爭，但是對待勢均力敵的競爭對手，或者在行業(yè)成熟期時，如果單純強化競爭優(yōu)勢，而忽視解決自身的弱點，邊際收益遞減規(guī)律就會發(fā)生作用，投入產(chǎn)出就不相匹配，“木桶”中的盛水量就會受到限制。因此，我們建議，在保持原有競爭優(yōu)勢的同時，更應該重視補短。如果彌補了自身的幾處“短板”，則企業(yè)的實力就得到了提高，首先在競爭中就立于不敗之地，并逐步形成了綜合優(yōu)勢，在長期的競爭中保持領先。 　　因此，揚長還是補短，需要具體問題具體分析，不同的企業(yè)在不同的發(fā)展時期會有不同的答案。但是，決不能割裂地看待二者之間的關(guān)系，只有相輔相成，才能最終把企業(yè)做強做大，真正形成持久的競爭優(yōu)勢。（徐新躍）