人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環節，第一個環節是“價值創造”，第二個環節是“價值評價”，第三個環節是“價值分配”。　第二個環節的“價值評價”和第三個環節的“價值分配”強調的是要建立科學績效管理體系，這一體系包括“計劃-輔導-評價（考核）-反饋”。　　　 很多企業由于在績效管理中不能很好把握價值理論的核心，往往出現下列誤區： 1、側重于單個職能部門的考核,不注重從企業價值鏈整體績效進行衡量。 企業是通過各個職能部門的合作和“團隊生產”來創造價值的,側重于單個職能部門的考核,就人為割裂了各個職能部門之間的聯系,也就忽視了對價值鏈的衡量,從總體而言也無助于激勵企業的價值創造。 2、指標數據往往來源于財務結果,在時間上略為滯后,損害企業長期發展潛力。 同時,考核財務結果會誘使企業過分重視取得和維持短期財務結果,助長管理者急功近利思想和短期投機行為,不利于管理者去追求長期戰略目標。而且財務評價是過去的故事,不能反映出公司的內部運作及與與顧客關系的改善上,而這些對于知識經濟時代企業的成功非常重要。 3、側重于對事件結果的事后考核,不能對價值鏈的業務流程進行實時評價分析和前饋控制。 績效考核僅僅是一種管理工具與手段,不是目的,其目的應諾是推動高績效,因此,知道事件時結果好壞固然重要,但更重要的是,知道怎樣取得好的結果,怎樣具有好的成長潛力,因此價值鏈業務流程的實時評價和前饋控制就非常重要 因此，績效管理的關鍵是在控制點的選擇與指標的選擇上體現價值創造的要求，關注以下方面： 1、使命和戰略。 一個公司必須首先要回答：“作為一個公司,我們應該完成什么:我們的使命是什么?”，然后,再去回答“作為一個公司,我們如何去達成使命?” 2、戰略目標、CSF和KPI。 戰略通常是抽象的,戰略目標就是要將執行戰略的措施具體化。戰略目標的落實與否可以通過戰略CSF、KPI來考核。通常,這些就是公司的平衡記分卡。 3、部門目標、CSF和KPI。 業務單位或部門將公司的戰略目標轉化為自己的具體目標,從而幫助公司完成使命和戰略。很顯然,部門之間的目標是相互聯系的。部門目標的完成情況由部門CSF與KPI來考核,這些考核指標由部門經理承擔。 4、運營CSF和KPI。 部門目標必須最終成為日常的關鍵業務活動,并通過運營CSF與KPI考核落實到每一位員工身上。