林飛（化名）是華東某地級市新任的銷售主管，手下有十多個業務員，其中王兵表現非常突出。王兵已經再當地工作經驗3年，業務關系廣泛，客情好（許多時候他“主動”為客戶開單，而客戶也非常歡迎），熟悉整個運作流程，隨時掌控市場動態，與競爭對手關系融洽，個人業績占整個辦事處的1/3強，是一個不可或缺的業務骨干；同時，他還是上任銷售主管的“親信”，曾追隨上任主管轉戰各地。 　　林飛則是一個“外來戶”，剛接手當地市場，與當地客戶關系一般，出貨渠道有限；但同時，林飛雄心勃勃，希望在當地打一個大勝仗。 　　現在，兩人產生了矛盾，王兵連續兩個月都只拿底薪800元，因而對業務很不上心，且有跳槽打算。林飛日子也不好過，由于銷量與市場份額連連下滑，總部給他的壓力驟然大增。在這種情況之下，試問：主管（林飛）該怎么辦？ 　　事件回顧 　　我們先來考究一番整個事件的前因后果。從上面的背景資料，我們可以獲悉： 　　事件的起因是新來的野心勃勃的區域主管與原來的業務骨干發生了正面沖突，由此導致主管“嚴厲懲罰”業務骨干；原來的業務骨干只能聯系數月拿到很少的底薪。矛盾引發的后果是： 　　原有的業務骨干士氣低落，對工作提不起積極性，并且有遠走高飛之打算； 　　區域主管由于出貨渠道有限，銷量下滑，完成銷售指標的難度倍增，有面臨“下課”之危險。 　　回過頭來看，如果區域主管要順利完成總部下達的銷售任務，那么就必須讓原有的業務骨干提高工作積極性；而要想讓原有的業務骨干提高工作積極性，區域主管就應該給他相應的權限，提高薪資待遇；這一點，卻恰恰就是主管與業務骨干發生沖突的根源。 　　所以，現在我們就必須認真分析一下，區域主管為什么會與業務骨干發生沖突呢？這是整個問題的癥結之所在。 　　追本溯源 　　一般來說，主管（林飛）與業務骨干（王兵）之所以會發生沖突，原因不外乎以上幾種情形： 　　一。新任區域主管亟需迅速建立自己的“營銷團隊”。俗話說得好：“一朝天子一朝臣”，每個區域主管都會盡快建立自己的“親信班子”，這就相當于要將原有的團隊勢力徹底分化、變動。新任區域主管如何盡快樹立自己的權威、打造自己的團隊呢？最佳的辦法莫過于打壓傳統“強勢者”，扶持原來的“潛力股”。在這種心態之下，原有的業務骨干（王兵）不可避免的成為了新任主管（林飛）樹立威信的“犧牲品”。 　　二。王兵避免不了作為上任主管親信的“忌諱”。每個新的主管最忌諱的就是能力出眾的前任親信；對于絕大多數主管來說，接納并容許這樣的“精英人物”存在是不可思議的。所以，區域主管肯定會給王兵小鞋穿。 　　三。王兵給主管的壓力太大，甚至反過來影響并控制了主管，這是所有主管都不能接受的。王兵個人的銷售額占到整個辦事處銷售額的30%以上，這使得區域主管都不能對王兵稍加以辭色，猶如卡在每個主管喉中的“魚刺”。王兵現在的業績是典型的“功高震主”。作為區域主管的林飛想當然的，要將王兵的權限縮小乃至限定，更可能在實際的市場開拓和營銷支持方面不給王兵足夠多的支持。王兵的業績也不可能如同以往那樣耀眼。 　　四。由于原來的業績相當突出，王兵（業務骨干）可能在此期間養成了驕橫狂妄的習性，加上與前任主管的良好關系，王兵持才自傲，內心深信現在的主管不敢怎樣對他；即便暫時吃虧，但是只要過一段時間，現在的主管還得來“求”他幫忙，那時必定可將前期的損失連本帶息收回來。具有這種心態的業務骨干并不在少數。 　　五。業務骨干顯形的和隱形的收入大降，導致業務骨干四處抱怨，消極怠工。一些業務員公開的工資獎金并不多，但是灰色收入不少；主管降低業務骨干的薪資標準，業務骨干可能覺得無所謂；但是，由于主管取消了業務骨干獲得灰色收入的機會，因此，業務骨干“一怒而罷工”。 　　上面所述，即主管與業務骨干發生沖突的最本質的幾種原因。林飛與王兵沖突的根源，基本上也包含在上述原因之中。 　　解決問題的關鍵 　　當問題的根源找到之后，我們接下來就要分析一下，解決這類問題的關鍵在哪里？ 　　從本文所說的案例來看，解決的關鍵在于： 　　一。主管的作用。區域主管作為業務員的直接上司，應負擔起整個事件的主要責任；領導者的作用是無可替代的，也是至關重要的。在此類沖突中，我們首先應該確定：解決問題的關鍵在于主管自身身上，這是最基本的前提。 　　二。主管的能力值得懷疑。本案例中，林飛已經使得原來的業務骨干（王兵）連續兩個月只拿底薪，這說明林飛至少上任兩個多月，而且還沒有將辦事處內部機構、人員崗位調理完整（甚至可以說一無是處），因為至今林飛還沒有更多的出貨渠道，完成銷量任務的希望還全部寄托在上任主管親信——王兵那里。林飛的領導能力是值得我們懷疑的；優秀的區域主管絕對會在短期內理順內部框架，在時機未成熟時沿襲傳統模式，在時機成熟時才會“大動干戈”，甚至在悄無聲息中完成整體調整，他們能夠始終將經營風險（比如，完成銷量任務，等等）控制在最低限度。這點，是我們必須關注到的。 　　三。深入、全部了解業務骨干，然后才能“對癥下藥”。本案例中，林飛（區域主管）只是下意識的給王兵（業務骨干）設置障礙，而沒有具體的、詳細的了解王兵的情況。事實上，無論是從作為一個區域主管的角色出發，還是從解決此類問題的角度出發，我們都必須先了解王兵——業務骨干這個人。 　　從現實的情況來講，王兵可能是以下四種人之一： 　　1.確確實實志大才疏的“平庸之輩”。他以往成功的緣由在于掌握了極大的資源優勢和地利優勢；事過境遷，在今日與同行平等競爭時，真實水平一覽無遺。 　　2.有一定才華，但是已經養成了驕橫跋扈的習慣，不容于整個團隊。 　　3.確實是上任主管的“親信”，但不是“愚忠”，他是忠誠于“工作”而非“個人”，但是在溝通方面有所欠缺，所以導致主管的“不信任”。 　　4.靠真實才華站穩腳跟，嚴格意義上說并不是上任主管的“親信”，但卻常常被人誤解；主管聽信“謠傳”，不聽解釋，也不給機會證實，業務骨干找不到“效忠”的場所，對主管能力抱懷疑態度，尋求新的發展。 　　究竟王兵屬于哪一種“業務骨干”，這是非常重要的；它直接影響到我們的主管后面該采取哪種應對/挽救措施。一些主管隨意給業務骨干下結論，“前任親信，堅決不能用”！這樣一句話損害的不僅是業務骨干，更是主管自己。所以，當主管與業務骨干發生沖突時，我們的主管，應該先靜下心來，認真研究一下，事件的根源以及業務骨干的真實心態。這是非常非常重要的。 　　主管怎么辦？ 　　最后，我們探討的是：當主管與業務骨干發生沖突時，主管該怎么辦？ 　　第一步：認識自己。“知己”永遠是成功的第一步，主管在采取具體措施之前，應該反省一下自己，看一看自己的個性如何，胸懷是否很大，能否容忍他人的過錯或缺陷。聰明的主管無論其內心想法如何，表面上的度量都很大；他們能夠輕松平衡員工內部的利益糾紛，讓大多數員工都找到合適的崗位，但又不讓他們脫離自己的控制范圍。一個主管，如果表面上都做不到大的肚量，那么成事的幾率會相當小；也就是說，如果案例中的主管林飛，永遠是那么一副小心肝，那么后面所做的一切都只是延緩了他“死亡”的期限而已。 　　第二步：“知彼”。“知己知彼，百戰不殆”，“知己”與“知彼”本來就是相互聯系、密不可分的，兩者相輔相成，缺一不可。“知彼”就是要求我們的主管分析業務骨干究竟屬于上述哪種類型的員工，然后才能采取相應的策略。 　　第三步：主管“以身作則”，擺出一些低姿態，做出一些讓步，這是非常關鍵的一步。業務員始終處于主管的“下屬”位置，他們內心深處都對主管的“領導”地位有一種敬畏的感受；所以，主管的適當讓步，不僅能極大的增強員工自信心，刺激他們的工作欲望，而且能提升主管在員工心目中的“領導”地位。無論我們的主管計劃后期采取何種裁減、分化職權的策略，但在現階段，他們必須學會“讓步”，學會暫時的“忍讓”。沒有哪個業務員敢在這個時候提出不合情理的“要求”，所有主管絲毫不用擔心自己的權威受到挑戰。 　　第四步：主管加強與業務骨干的溝通。溝通有兩個好處，一是緩解乃至消除雙方存在的矛盾；二是尋找到合適的應急方案，完成總部下達的銷售任務。業務骨干為重新獲得主管的信任和重視，必會竭力完成主管下達的銷售任務，這一條經驗也常常被許多區域主管采用。 　　第五步：知人善任，惟才是用。主管根據業務骨干具體情況和自身優勢，安排與他優勢相應的工作，給予他充分發揮的空間；當然，薪資方面也有所提高，“一切皆從市場中來”！ 　　第六步：在主管與業務骨干雙方和解、短期銷售壓力消除后，主管可以根據各方面情況，酌情對業務骨干進行相應的安排與處理。該留者則留，并給予重用；該走者辭退，當然辦好交接手續；另外，有意識的加強銷售人員的后備力量培訓，讓更多的新人涌上前臺，逐步建立一支戰斗力強、綜合素質高的營銷團隊。 　　只有在那些迫不得已的情況下，主管才能“痛下決心”，當場辭退那些業務骨干，當然，我們得承認，這并不是一個好的處理方式！