企業間的兼并與收購已經成為我們這個時代常見的風景。并購活動所帶來的協作優勢與規模收益讓很多企業心向往之，但有一種觀點認為：這種優勢是否能夠發揮，很大程度上取決于人力資源的整合。 并購無法成功的原因 大量的調研結果表明，大多數的并購都未能產生預期的協作優勢。全球性人力資源咨詢公司翰威特（HEWITT）近期對并購無法成功的原因做了一個調研。他們把并購過程分解成三個階段（見下圖），發現了每個階段都有導致失敗的原因。 可行性研究階段的失敗原因：隱藏的債務，錯誤的估價； 整合準備階段的失敗原因：關鍵人員的流失，不良溝通； 整合階段的失敗原因：不可調和的文化，關鍵人員的流失，戰略的不匹配，不良溝通，不良實施。 HR管理應全程參與并購 “造成失敗的原因大都與人員管理有關。”翰威特的業務副總劉淵對記者說，“人力資源管理應該從一開始便參與并購，并在整個過程中發揮積極作用。否則，任何一個環節的失誤都可能造成整個事件的失敗。”劉淵進一步對記者解釋，比如，某家公司收購了其競爭對手以擴大自己的市場份額，但他們卻未能留用并激勵合并后的銷售人員，導致銷售人員人心渙散，不能進行有效銷售，甚至離開公司。這些負面影響的代價可能十分巨大。因為在國內，企業的客戶關系非常重要，失去經驗豐富的銷售隊伍會嚴重影響實現交易的目標———擴大市場份額。 可能遇到的具體問題 “翰威特與客戶在收購項目上進行合作時，遇到過以下這些問題。”劉淵告訴記者：首先，標的公司提供的數據在數量和質量上往往不夠理想，無法讓審核者對公司的人力資源狀況有全面真實的了解；其次，許多人事信息被認為是機密，公司不愿意與外人分享這些信息；第三個突出問題，是確定哪些人力資源操作方案“合法”，而哪些又不合法。不少被并購的公司都聲稱與當地的勞動部門有特殊的“交易”，如他們可以繳納低于法規要求的員工社保金。如果事實果真如此，那么，收購方應該就合同條款進行重新談判，以保護公司不受以往債務的影響，并根據“正確”的勞動成本假設計算合作優勢。 翰威特在可行性研究中發現的另外一個典型問題是隱藏的債務，如未支付的薪酬、已提取但尚未支付的獎金、提前退休人員的養老金等。此外，人力總成本也很難獲得。大多數情況下，標的公司的薪資單僅包含其全面薪酬與福利的一部分。例如，由公司提供的住房福利并不列在薪資單上，而是單獨進行管理。還有就是確定實際在職的員工人數以及他們目前的法定身份也并不容易。 在收購項目中，互相沖突的公司文化是另外一個常見的卻被低估的威脅。而這一問題如果與企業具體施行的政策相聯系，則更具殺傷力。 需要考慮的挑戰 在這些普遍問題之外，翰威特的調研表明，在中國地區還有其它需要考慮的挑戰。首先，交易過程總比預計的要長。文件缺乏、問題被誤解、決策過程冗長機械等都是造成較長交易過程的原因。此外，知識產權仍是一個較新的概念，尚未得到很好的管理與控制。因此，公司必須采取特別的預防措施，以使受到的影響最小化；其次，各項規章制度仍在制定當中，與合同有關的談判也充滿變數。從人力資源的角度來看，各省、市的勞動和社保法規大相徑庭。這可能導致可行性研究與整合過程變得更為復雜；此外，中國的薪酬計劃過于復雜，設計也不合理，從而導致在并購過程中必須與員工進行大量的溝通。 對于希望通過收購現有的外國公司向海外擴張的中國公司而言，他們還需要克服更多的障礙，如：缺乏對中國以外地區人力資源、雇傭、薪酬、福利法規及其它問題的了解；缺乏具國際經驗的人力資源人士；缺乏會說流利英語的人力資源人士；人力資源部沒能扮演“戰略性伙伴”的角色，未參與到企業擴張規劃過程中；中國公司的人力資源管理信息系統與程序通常不能適用于其它地區及其員工；缺乏可以應用于海外收購的全面、長期的人力資源管理與薪酬策略。 盡管并購交易中人力資源管理的參與顯得如此重要，劉淵卻遺憾地指出，目前中國公司的人力資源部很少甚至不參與并購交易中最關鍵的初期階段。大多數情況下，人力資源部門僅僅參與交易的末期工作———整合被收購的公司。他們沒有機會了解標的公司，無法確定與人員有關的債務和風險，也不參與交易的談判。因此，在許多交易中，整合變得混亂而冗長，不能實現預期的協作優勢。（程亮） 來源：人才市場報