土撥鼠哪里去了？ 在剛剛播放的“兔子與陽光的傳奇”中，記者第一次發現原來那些膽小如鼠的兔子在屁股50米后跟著獵狗，500米后跟著的是獵槍，天上800米的高空追攝著的是蒼鷹的時候，那種動如脫兔的靈敏是如此的具有美感。而在這種追逐中，殃及池魚的往往是另外的一些黃羊或者是澳洲猞猁。澳洲的兔子對草原的破壞導致了獵人們的追殺，但在這種追捕中起主要作用的獵狗卻往往因為猞猁的出現而撒歡而去，讓圍獵功虧一蕢。看到這里又想起了另外的一個類似的故事： 三只獵狗在追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進了一個樹洞。這只樹洞只有一個出口，可不一會兒，從樹洞里鉆出一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上一棵大樹。爬到樹上的兔子在倉皇中還沒站穩就掉了下來，恰好砸暈了正仰頭尋找的三只獵狗，利用此難得機會，兔子迅速逃逸。 這是一個挑疑問的故事，大多數人在質疑中會把諸如“兔子不會爬樹，”“一只兔子的體積不可能同時砸暈三只獵狗。”的“地雷”剔除，但往往卻把最開始的一個問題疏忽了，那就是：獵狗追殺的第一個目標——土撥鼠哪里去了？” 針對這個故事，南方智尊人力資源網、廣州智尊（GKC）公司總經理張軍照表示：事實上，今天的企業家、職業經理人、甚至是剛剛邁入社會的大學生都往往容易犯這樣的一些錯誤，在既定的目標中，他們往往會為過程中的一些細枝末節或者是瑣碎事情分散精力，擾亂視線，以至中途停頓下來，或是走上岔路，而忘記了自己內心追求的目標。甚至經常有企業家也這樣抱怨，我本來是需要一個開拓市場的“狼”，卻最后發現招來的只不過是一個“披著狼皮的羊”，當發現了這個錯誤的時候，損失已經幾乎不可彌補。那么，有沒有一種好的方式能夠在用人之初就把需用之人看得通通透透呢？一個比較好的方式就是已經在國外比較廣泛地被采用的————人才測評。雖然，這種方式在國內還不被80%的人力資源總監們所了解，但不可否認的是，作為一種趨勢，它正在逐漸地滲透。 為HR提供一雙慧眼 那么，什么又是人才測評呢？張軍照解釋：人才測評也就是指運用先進的科學方法，對各類人員的知識水平，能力極其傾向，工作技能，個性特征和發展潛力實施測量和評鑒的人事管理活動。 在老總對人力資源總監下令要招聘一些銷售、財務、技術等方面的人員，而來者卻十倍于需求的時候，你如何沙里淘金？當集團某個部門需要人員的時候，作為主管，你是否了解這個員工與崗位匹配？在春節前后，當一個個的中層經理表現出要離開的動向時，作為老總，你想不想知道怎樣才能留住目前企業真正需要的人才？在企業開始多元化發展的時候，或者是剛剛兼并了一個企業的當頭，作為人力資源總監或者是老板，怎樣才能迅速的了解到這個目前的管理團隊可能存在的問題…… 路遙知馬力，日久見人心，但是，對今天的企業來說，機會稍縱即逝，而人才也在隨時的鍛煉著自己的跳躍能力，特別是在民營企業當中，越來越多地存在著“此處不留爺，自有留爺處”的“走爺”。在這種迫切的形勢面前，能夠迅速的了解到人才的發展方向或者是潛力將成為企業的核心動力。 張軍照解釋，根據南方智尊的多年人才測評總結，以及國內外人力資源專家的集體參與，人才測評技術已經成為該企業選賢任能的一種科學方法和手段，它綜合利用心理學、行為學、管理學、測量學、計算機技術等多種學科和技術，通過嚴密的測評過程和客觀的評分標準，從人才的內心深處去挖掘人才的潛能，甄別人才的內在素質。在科學的調查研究，切實的細分人群分析基礎上的人才測評已經排除了由于主觀判斷、個人好惡等因素造成的偏差，已經能夠快速、有效地進行人員選拔、安置和考核，從而為單位選拔人才、使用人才、管理人才提供了科學客觀的參考依據，也使人力資源管理達到了“人適其事，事得其人”的優化組合。 人才測評是一個系統化的過程 在記者的采訪中，相當多的人力資源工作者也確實表示了這種擔憂，人才測評似乎是一個新鮮事物，在中國的發展歷史也就三四年的時間，是不是如電腦算命一樣呢？談到這里，張軍照笑了起來：我們的人才測評能夠從一個人的計劃、決策、組織、領導、自控、溝通、創新、盡職、適應、口頭表達、邏輯思維、書面表達等能力以及自信心指數、工作主動性多個方面進行詳細的測評，這一點我想那些算命先生應該不具備這個能力。同時，太多的企業一直存在著難以把握人才的好惡問題，因此，也就難以投其所好地使用人才，而南方智尊卻能夠通過人才測評得到這個人對福利待遇、工作環境、培訓進修、職位升遷、跳槽趨勢等方面的潛意識的訴求，也許在這個方面他本人也還沒有意識到，但通過幾百道科學的設計問卷卻可以得出這些結論。 作為一個人力資源管理當中的一個系統程序，張軍照說，人才測評正越來越多地成為企業管理當中的重要一環： 遠在40多年前的美國以及今天的中國軍隊中都在應用著這門“學問”，譬如：1956年的時候，人才測評就開始應用在工業企業當中。當時的美國電報電話公司的“管理進步計劃”就采用了人才測評。在該評價項目中，被評價者參加了小組活動、情景模擬、面試和心理測驗，并且按照25個標準對他們進行評價。該評價工作從1956年一直持續到1960年，被評價的是受雇于該公司的幾百名大學畢業生和非大學畢業生。心理學家和有經驗的貝爾系統工作人員通過深入的探討來作出評價。隨后，公司將評價的報告封存起來，八年后，他們將當時的評價報告與這段時間內每人的實際升遷情況進行對照。在被提升到中級管理崗位上的人當中，約有80%的當時的評價鑒定的正確的；在未被提升的人員當中，有90%左右在八年前就已經被預測到了。 近來，國內外專家通過比較研究得出結論：凡由主管根據個人意見提拔的，其正確率為15%；經過部門提名的，正確率為35%；管理部門推薦結合個人測評選拔的，正確率可高達76%。 從這個意義上來說，人才測評保證了員工的工作動機、性格、氣質等個性特點與職位發展相匹配，實現了人職匹配，使人力資本利益達到了最大化。 人才測評是一個質檢過程 在近期暢銷的一本《華爾街人力資源案例》當中，作者提到在從一個文學博士跨越到一個人力資源公司的時候經歷了8次面試，那真的是一個心力交瘁的過程，而每次面試的目的就是測算這位應聘者到底是屬于社會型、管理型還是藝術型等以及由此所需要的興趣指標、能力指標、人格指標等數據。一次應聘經歷8次面試，不是每一個人都會有這個“幸運的遭遇”，但是，每一個招聘者都希望通過面試了解到這些數據。但是，這需要雙方付出成本。 那么，如何才能降低這個成本呢？ 張軍照認為，一般來說，任何一個企業組織，對于購買設備成本的控制和購買設備的檢驗都是相當重視的，不同級別的部門主管會有不同的審批金額權限，對設備性能將給企業或組織的工作效率帶來的收益也會做出嚴格的評估；并同時會設立專門的質檢部門，設立專門的質檢員，配備較為先進的檢驗設備儀器等等。很明顯，如果不合格的原料被制造成為有質量問題的半成品時，損失就會高出比初始進料時的檢測成本費用高的多。 如果這一有質量問題的半成品再次被漏檢過關，形成有質量問題的成品，所造成的損失就更是遠遠大于初始進料時的檢測成本。 假設，這一有質量問題的產品又被蒙混過關，進入市場，一旦發現，那么，“冠生園的過期月餅餡事件”所導致一個企業破產的事就會重演。購買的機器設備作為成本隨著使用年限的增加，會逐年折舊降低價值。而聘用的人員呢？基本上也是隨著工作年限的增加，其給企業帶來的費用會越來越大。但是，今天的企業往往只是重視結果，而對“過程管理”卻置之不理。發生在新加坡的一個銀行職員搞破產一個百年銀行的案例就這樣發生。 作為人力資源總監，判斷人是最大的一塊，特別是在招聘人的時候，他們大多依靠自己的技巧或者是主觀感覺上的目測或者是個人的好惡。作為“進人”的這一道程序，企業需要配備什么樣的“檢驗設備儀器”呢？ 對一個正式雇員來說，他在企業的成本就表現在企業在錄用的幾年里所付出的薪酬福利、培訓教育以及潛在的剝奪了本來準備給予別人的機會。所以，如果在錄用時沒有科學的評估和測評程序及工具手段，在進入的可靠性大打折扣的情況下，一旦不慎錄用了一個不能勝任工作的人員，企業為了提高其勝任工作的能力，就要對其進行不斷的培訓，除了這些成本之外，一旦再把握不住人的職業需求或職業傾向，那么，隨著他的流動，或被辭退或自己跳槽，對企業造成的損失也就不言自明。 因此，人員測評可以看作是企業在購進特殊的生產資源——人力資源時的質量檢測過程，而且是必不可少的直接關系到企業投入產出的效益的一個生產環節，這時強調的是人員測評的篩選淘汰功能。就是從一組求職者中挑選最適合特定崗位要求的人的過程。如果一個企業雇用了太多平庸的或較差的人，那么即使有完善的計劃、合理的組織結構和協調的控制系統，企業也不會獲得長期成功。