郭 婷

一介書生縱身躍入商海，原因可能有幾個：體驗更多人生閱歷、圓創業夢想、換個活法、賺錢。做了15年記者的洪國基1999年決定離開臺灣《工商時報》科技版主編座位時，思想斗爭做了整整一年，然而他最終的選擇令朋友瞠目：到大陸創辦臺灣金寶集團的自有品牌——北京聯寶訊通科技電子技術有限公司。他為這個選擇做了兩點解釋: 做科技記者15年，黯熟這個行業上上下下的關系; 大陸是塊大市場，干起來比較過癮。

打區域戰

想過癮，洪國基選擇聯寶算是找對了地方。一到聯寶洪國基就面臨著三大問題：產品豐富化、人員本地化、渠道區域化。

1999年9、10月間是聯寶的品牌扎根期，聯寶希望自己的產品迅速地進入市場。經過討論，聯寶決定使用獨家總代理的形式，由海利達做聯寶品牌的總代理。2000年元月，洪國基接掌聯寶后心中有本賬：他希望與海利達的合作能夠達到雙方默契、良性溝通、意志一致、同心同德的境界。畢竟洪國基把聯寶筆記本電腦的“寶”壓在了海利達身上。有個數字洪國基一直沒向外界透露，他希望海利達的聯寶品牌月銷售額是1000臺，也就是一年1.2萬臺，對于一個希望能夠真正站穩腳跟的新品筆記本電腦來說，“這個數目是最基本的”。洪國基壯志凌云，開始了與海利達長達一年的磨合、溝通和搭配。

但洪國基很快發現，在公司發展初期，為了品牌扎根，使用一家總代理的策略在某種程度上能夠起到穩定產品形象的作用。但隨著用戶需求的增大，洪國基感到大步前行的步伐被絆住了。“獨家代理的問題突顯出來�！碑敃r海利達有個自有品牌——陽光，在海利達的銷售線上，既有自有產品的平臺銷售，又有聯寶產品的分銷。雙方利益因此出現不一致：海利達追求利潤，聯寶看中銷售量�！皩Υ撕献麟p方溝通過多次，但越來越談不攏�！薄芭c海利達整整一年的合作過程中，聯寶筆記本電腦銷售數只有八九千臺�！边@與洪國基的心理底價每月1000臺相去甚遠。洪國基感受到縮短渠道的壓力。在要數量還是要利潤的問題上，雙方開始了拉鋸戰。

“獨家代理的方式已經過時。”聯寶在2000年下半年開始漸漸轉向區域分銷。天隨人愿，2000年8、9月間，另一家代理商中關成跑來與洪國基商量代理聯寶的產品，洪國基看到人家10個平臺30個店的店面規模，心動了。雙方做了各地特約分銷的規劃搭配。洪國基后來回憶鋪設渠道這件事，總結了如下經驗：在品牌進行扎根的初始階段，盡量選擇少數分銷商把品牌鋪下去，做穩，打出知名度。到了一定階段，如果分銷商沒有能力將品牌推向更高層次，就應該采取區域分銷的策略，一步步劃分區域，近距離接近市場和消費者，做精致的耕耘。聯寶現在正在向區域分銷轉型，洪國基要精耕細作。

封官派位

聯寶訊通雖是1998年成立的新公司，但其母體臺灣金寶集團已有28年歷史，聯寶在金寶的大環境下運作，“一切制度都不可能太過生澀和離譜�！�

金寶屬于臺灣化的日式管理，日式管理制度在大陸聯寶應用，就好像是中國成語“隔靴搔癢”，總覺得隔著一層。這個圈子繞得比較大，對于臺灣人洪國基來說，不習慣; 對于大陸員工和大陸市場，聯寶的這種管理更是“東拐西拐變了味�！�

“聯寶的官小”。日式管理的企業里做到“經理”級不容易，要有10年的經驗。經理上面還有處長、協理、副總等等一系列官職。但在聯寶成立的1998年，國內遍地都是總經理，聯寶的人一出門就矮人一頭�！拔沂钦n長”，“什么是課長？”洪國基的朋友一次十分好奇地問他: 你們臺灣公司有個職位叫“鞋里”（協理），“這個工種是干什么的？”洪國基哭笑不得。日本公司里的“副理”、“襄理”，大陸人恐怕更是不知何物了。

在招聘本地員工時，這個笑話演變成巨大的障礙。原來是經理，經過聯寶的過濾，成了主任。不少優秀人才在聯寶找不到心理平衡。在日常的交往中，相同級別的人互訪，人家來了總經理，按照這個原則只能由當時聯寶惟一的總經理洪國基去接見了。為此洪國基跑到臺灣金寶集團人事主管那里說：“你的那一套，在我這里要修改�！边@在金寶集團28年的歷史上是從來沒有的事。但管理文化差異導致的障礙最終還是讓洪國基操起了封官派位的令箭——經理層大幅度放寬，總監層微調。聯寶完成了稱謂上的改造，向本地化又邁進了一步。

裁員66%

聯寶1998年4月成立以來，最大的問題是讓消費者認識聯寶這個品牌。在最初將近2年的時間，聯寶用純粹臺灣的思維做品牌，有許多東西和市場是不對應的。到1999年8月底洪國基來聯寶前一直是這樣。

“如果全部是臺商的體制，沒有大陸本土的含量和人才，根本無法了解本地人需要的是什么�！敝袊�地區差異很大，洪國基要了解這些差異，就需要近距離接近市場和消費者，近距離接近一切。

洪國基自稱來聯寶后自己已經換了幾個腦袋，“從記者向企業領導者、從臺灣人向大陸人，思維做了很多調整。”洪國基開始用大陸人的思維思考問題，希望身處大陸的聯寶能夠成為真正的大陸公司。人才的本地化、經營的本地化勢在必行。 “在臺灣的IBM、HP，總經理都不是藍眼睛、高鼻子，聯寶在大陸長期發展，各層管理者也未必要臺灣人�！�

洪國基自豪地認為聯寶在知人善用方面技高一籌。早在沒到聯寶之前，他就以朋友的身份和金寶集團董事長許勝雄重新規劃聯寶的人員配置。那時的聯寶已是個70多名員工，擁有筆記本電腦和3C連鎖店兩個事業部的公司了。這種規模給洪國基帶來的問題是冗員、運轉不暢。許勝雄給了洪國基一道令牌：“聯寶要重用本地的人才，要了解本地市場的運作法則。”

懷揣令牌，洪國基上任第一件事就是裁員。裁到最少時，聯寶只剩下25人。對此洪國基有一套他的理論：“將人員降到最低，才知道真正需要的是什么人。”大幅度的體制改善，對于記者出身的洪國基是個巨大挑戰�！斑@恐怕是我最困難的時期了�！睆纳先蔚�2000年上半年，洪國基承認聯寶最大的工程就是人力資源的本土化過程。重新調整后，聯寶臺籍的管理者由最多的16人縮減到現在的3個人——總經理、產品總監、銷售總監。管理部門、生產部門等其他部門和銷售副主管都是本地人。其實洪國基很想找一位成熟的銷售主管負責整個大陸的銷售工作，但他認為“緣分未到，時機還不成熟�！�

記者洪國基

臺灣金寶集團董事長許勝雄早在10年前就看到自有品牌的價值�！霸谂_灣筆記本電腦市場，Acer和聯寶在同一起跑線上，質量、生產規模等都差不多。但10年來Acer一直完全以自有品牌為基礎。倫飛在臺灣是二線廠商，總體生產量不足金寶的1/5，由于長期打品牌，它甚至曾經排到國內第三的位置，在臺灣地區也是響當當的名字。”許勝雄看到了品牌的力量，1998年4月聯寶訊通在大陸創立，但這時金寶自有品牌發展已經比別人晚了整整8年。

打品牌是大工程，不是200萬-300萬，甚至2000萬-3000萬元能夠解決的問題。如此龐大的工程許勝雄交給一般人放心不下，他看準了交往10年之久的洪國基，許勝雄等待時機。早在1992年，洪國基和許勝雄到大陸考察市場時，許勝雄就向洪國基袒露了在大陸建立自有品牌之意，同時希望這個大陸品牌計劃由洪國基協助推動。但當時洪國基記者做得正起勁，覺得許勝雄就是隨便說說，沒當真。

記者洪國基整天和科技政策、科技企業接觸。從成品到零組件，到科技研發的方方面面，他都了如指掌。做到最后，洪國基已經能對業界的政策、現象有自己的見解，對產業的發展方向有自己的預測，他還試圖通過自己的版面去引導整個產業的發展。“觀望著臺灣4000多家電子科技企業。”洪國基視野開闊，在IT業界人脈很旺，很多企業老總都是他的好朋友。

幾年后，金寶集團真的在大陸建立了自有品牌——聯寶訊通科技電子技術有限公司。許勝雄找到洪國基，“想好了沒有？要不要到我這里來？”洪國基還是不相信，新聞做了15年，洪國基看得太多了�！扒扒昂蠛笪蚁肓艘荒�。”這一想已經到了1999年，此間還有大大小小的公司來找他出山。洪國基漸漸感覺，15年了，新聞的激情慢慢緩和下來，新鮮的東西漸習以常�！拔议_始有跑道轉彎的想法。”洪國基最后將自己的職業命運系在“要發展就到大陸來”這樣一條準繩上，“臺灣市場小，做營銷就要到大市場做，大風大浪好好搏一搏�！�1999年4月，記者洪國基成了經理洪國基。

經理洪國基

15年的行業新聞經驗對洪國基的幫助很大。剛來聯寶洪國基的職位是董事長特別助理，主管企劃工作，歷時4個月�！芭_灣記者每天考核業績，記者基本上沒有數字的壓力。” “在報社做的是方向性的管理，追的是方向和結果，不會回頭看企業發展的過程，也看不到這個過程�！庇浾咦兂善髽I的管理者，不可避免地要面對決策挑戰和具體實施過程中的控管挑戰。從“坐而文”到“起而行”，總經理洪國基扛著公司同仁的前途和公司業績，慎終如始�！捌髽I管理中細微的東西稍有疏忽就會造成很大影響。特別是在生產環節，工期是否拖后、供貨是否及時、庫存是否合理……”洪國基一頭扎到繁雜的事務中。

沒來聯寶之前洪國基似乎預見到會有這方面的壓力，思前想后了1年，感覺應該能夠處理好。誰知真的做起來，還是有些手足無措。“做規劃，出想法，發布業績都不是問題，問題在于如何實施這個過程�！薄爱斈闶蔷滞馊�，你體會不到每一個數字得來不易。做記者在場邊論戰，你盡可以對企業的行銷策略、業績盈虧做一番評價。一個簡單數字背后是無數的策略、整合、運作、心血，這些只有企業人知道�！�42歲的洪國基到聯寶訊通也就才兩年零一個半月，已是頭發花白。 “別人看我的臉猜不出我的年齡，但一看花白頭發，說出的歲數起碼比實際大了10年�！�

洪國基最近常想一件事: 如何讓聯寶進入快速發展的軌道�！澳壳奥搶毜呐琶�還不夠理想，3年了，到了該收獲的時候了�！背�上海辦事處、成都辦事處外，聯寶西安和沈陽兩地的辦事處即將成立。洪國基希望通過渠道布建、人才吸引、產品開發等問題上的精耕細作，讓聯寶接近他心中的目標: 品牌讓消費者所認識，明年年底進入國內筆記本電腦排行前六位。

“如果讓我再次選擇，我還會選擇企業，但可能會需要更多的時間來建設心理的防護線�！�3年來洪國基面對了很多意想不到的挑戰， “無形壓力比任何有形的工作壓力都大。肩膀上扛著企業的生死，扛著全體員工的前途，已經沒有時間回顧做記者時的輝煌，只能慎終如始，一路往前沖�！�