在企業浸染多年，親身體驗了人力資源管理的幾個階段。木然過，沉思過，焦慮過，迷茫過，也激情澎湃過。忽一日，以恬淡心態，如局外人般來看國內企業的人力資源管理時，不禁啞然。在人力資源管理系統中，績效管理是公認的難點，故而聚集了大批“武林” 中人，各路套法繽紛呈現。金大俠的武林世界，有南帝、北丐、東邪、西毒、中神通，是以地域劃分的；筆者權按“套路”特點，將國內企業的績效管理分成五大流派，各流派名稱及特點如下：

一、固化派：

特點：不問行業，不管對象，一提到考核，就是德能勤績四大條。上到總經理，下到清潔工，都用一樣的考核指標。據筆者觀察，此派別主要產生于國內大大小小的國營企業。

固化派之所以稱之為“固化”，關鍵在于生存時間長，并且有很強的“同一性” ，甚至可以與“八股”相媲美。改革開放后，國內諸多國營企業就已開始使用了。在某個時期，幾乎是全國上下，用的都是同一套指標體系。老實說，對干部的考核是應該從德能勤績全方位衡量，但固化派的辦法是“一把尺子量所有的人”。不考慮企業戰略，不結合崗位職責，不依據工作成果，這樣的考核，勢必造成工作與考核兩層皮。筆者在咨詢中了解到，直到現在，一些企業仍舊在沿用這種考核辦法，管你外界如何變化，他那里還真是“愛你一萬年永不變”了。

二、唯美派

特點：注重表格的完美漂亮，似乎越復雜越顯得有深度；另外，在指標設計上追求絕對完善與公平。

筆者曾見識過某企業考評表，單就一項工作態度考核，就分十幾個大項，每一大項目下面，又分為若干中項，中項下，又分為若干小項。從對待上司、同事、下屬、客戶的外在表現，又延伸到被考評者的內心世界。細化到對工作是“欣然接受”還是“被動完成”等等。甚至，在“欣然接受”與“被動完成”中間，還要有幾級程度的差異。看得筆者頭都大了。績效管理，最主要的是能提升工作績效，為求考核的完美而將考核變成猜字游戲，真乃舍本逐末。能把復雜東西簡單化的，是偉人，愛因斯坦解釋高深的相對論，也只用了最淺顯的幾句話。可把原本簡單的東西復雜化的，該如何評價？面對該主管那得意的神色，筆者選擇了沉默。

三、迷外派

特點：生吞活剝國外的理論、制度與方法，非外國的月亮不圓。

與發達國家相比，我們的落后是不爭的事實。閉關自守了那么多年，從計劃經濟到市場經濟，許多領域我們還很陌生。于是乎，走在經濟前列的發達國家便成為我們效仿的標桿。說也奇怪，一個理論，一套制度，一種方法，如果不與發達國家或世界500強掛上鉤，似乎就不那么名正言順，可信度大打折扣。這些都無可厚非，“古為今用，洋為中用”嘛。但用的同時，一定要注意理論聯系實際。“橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳”。如果脫離管理的環境來談管理，這樣的管理效果很令人懷疑。

四、癡新派

特點：喜新厭舊，非“新”不取。

本派別只將目光鎖定在最新的管理理論或工具上，非“新”不用。有著近千人的某制造企業HR主管W曾向筆者訴苦，他所在的企業原來是采用目標管理的，運做正常，但老板在什么聚會上聽別人談到360°考核，覺得自己公司的考核辦法落伍了。回去后，硬逼著他對全員實行360°考評。因為手下只有一名外勤，培訓講解、收發表格、統計分數將他累個半死。這還不算，真正讓他煩惱的是，許多部門主管抱怨不敢再管員工，怕影響自己的考核成績。原本融洽的同事關系，也因為互相猜忌而矛盾激化，一時間，他成了眾矢之的。老板倒是沒有太難為他，只是大罵360°考評是騙人的東西。其實，無論是360°考評，還是KPI(關鍵業績指標)，再到BSC(平衡記分卡) ，作為管理工具，其本身并無對錯之分，關鍵是否運用得當。對于企業，最新的，最流行的，不一定是最好的；最適合的，才是最有價值的。

縱觀上述四大流派，表象各異，但卻有一個共同點，即：從根本上來說，都缺乏正確的績效管理理念。不知何為績效管理，或將績效管理簡單理解為績效考評，又將績效考評簡化到一張表格。這種脫離實際工作的績效管理，不僅不會提升工作績效，反而會產生許多新的管理問題，這樣的績效考核，不要也罷。

五、“務實” 派

特點：從企業實際出發，科學系統地吸收外界知識，并有所創新。

在績效管理上，只有一種流派能稱得上“武林至尊”，那就是“務實” 派。“務實派”的最大長處是有超強的學習力和消化力，在兼收并蓄古今中外諸多管理營養后，能夠立足本企業，探索出企業獨有的管理方法與模式。筆者欣喜地看到，許多人力資源管理者，在經歷過前四種流派的“陣痛”后，在管理上能有所頓悟。隨著“務實派”隊伍的不斷擴大，國內的人力資源的管理才能真正得到科學有序的發展。