在最近的一項(xiàng)調(diào)查中，有人提出，很多公司并沒(méi)有充分發(fā)揮優(yōu)秀員工的才干，應(yīng)該重新“雇用”（任用）公司內(nèi)優(yōu)秀的員工，識(shí)其才干，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。但是，重新任用前提要如何了解你的員工，發(fā)現(xiàn)并使用你優(yōu)秀的員工？在給他們提供充分發(fā)揮才能空間的基礎(chǔ)上更大挖掘他們的潛能？在近日記者走訪的企業(yè)中，很多HR們已經(jīng)對(duì)“重新任用優(yōu)秀”頗有見(jiàn)解，一些企業(yè)為此已有不錯(cuò)的舉措。
　　善于發(fā)現(xiàn)“潛質(zhì)”之材
　　中國(guó)古代伯樂(lè)相馬很有名，當(dāng)伯樂(lè)退休時(shí)，皇帝要求他推薦一個(gè)能相千里馬的接班人才，伯樂(lè)就推薦了一位叫九方皋的人。一日，這位新相馬師相馬回來(lái)后告訴皇帝：有一批很瘦的黃色母馬是匹千里馬。但是侍衛(wèi)們牽回的那匹馬既不是一匹母馬，也不是一匹黃色的瘦馬，于是皇帝責(zé)怪相馬師：“你推薦的是什么馬？連最基本的顏色及公母都看不明白，你怎么能擔(dān)當(dāng)相千里馬的重任呢？你推薦的肯定是錯(cuò)的！”后來(lái)伯樂(lè)告訴皇帝“九方皋這位相馬師才是高人，甚至比我的能力還高，你不能只注重表面現(xiàn)象，試試它到底是不是一匹千里馬。不能只注重外表，要去注意它潛在的本質(zhì)”。后來(lái)黃帝把瘦馬喂養(yǎng)一段后，發(fā)現(xiàn)果然是一匹很好的千里馬。這是北京南洋林德企業(yè)顧問(wèn)有限公司董事副總裁張錫民先生很喜歡的一個(gè)典故。
　　發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才并合理使用，能表現(xiàn)出企業(yè)用人的能力和水平，但是這取決于是否能真正發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才。北京港灣網(wǎng)絡(luò)人力資源部經(jīng)理王巨嶺認(rèn)為，從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，發(fā)現(xiàn)不了優(yōu)秀員工的原因至少有以下這些方面：
　　1、招聘時(shí)員工的求職意向因客觀原因偏離了其實(shí)際工作特長(zhǎng)：或因?yàn)閷?duì)自身的特長(zhǎng)了解地不夠，或是在招聘時(shí)供求雙方對(duì)于對(duì)方必要信息了解地不夠等；
　　2、隨著員工工作經(jīng)驗(yàn)的積累或職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整，員工實(shí)際工作能力（特長(zhǎng)）和實(shí)際工作本身發(fā)生了不吻合；
　　3、隨公司發(fā)展，員工所從事崗位的工作內(nèi)容進(jìn)行了調(diào)整或需予以更重要的職責(zé)，承擔(dān)更重要的責(zé)任等。

　　而能否發(fā)現(xiàn)潛質(zhì)之才還取決于是否有發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的機(jī)制。中國(guó)電工設(shè)備總公司人力資源部副總經(jīng)理關(guān)麟鳳表示，企業(yè)要給人才充分展現(xiàn)能力的空間，如果一線經(jīng)理什么都親力親為，再能干的員工你也發(fā)現(xiàn)不了。就象爬長(zhǎng)城一樣，你帶領(lǐng)一隊(duì)人爬上去后，還有若干人要爬，你能跟著所有人重爬？那你怎能知道他們是否真能自己爬上去？同樣，員工的優(yōu)秀也表現(xiàn)不出來(lái)，能力也得不到提升，更激發(fā)不了員工的熱情，這實(shí)際上是一種管理的藝術(shù)。所以，是不是有“能人”被埋沒(méi)？一線經(jīng)理的管理水平不可低估。
　　“多車道計(jì)劃”：給優(yōu)秀員工提供一個(gè)上“臺(tái)階”的機(jī)會(huì)
　　如何充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能力，量才施用，而不致使人才能力不能充分發(fā)揮導(dǎo)致流失或?yàn)樗�人做嫁衣。在這方面民營(yíng)企業(yè)的意識(shí)頗為現(xiàn)實(shí)。為充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的作用，神州數(shù)碼的核心人員花費(fèi)了1年的精力制定出了“多車道發(fā)展”的方法。就是當(dāng)員工感覺(jué)自己的能力不能在本崗位充分發(fā)揮時(shí)，可以在企業(yè)內(nèi)部申請(qǐng)“轉(zhuǎn)崗”，而不是去尋找“外面的天空。”這好比是通往目的地有許多條通道，有的是土路，有的是柏油路，有的是高速路，有的是多彎道路，有的是山路，有的是多霧的路，公司需要把每條路上的車都開到目的地，當(dāng)然希望每條路上的司機(jī)都是在這種路況下的好手，如果你在這條路上不適應(yīng)，公司認(rèn)為你可能適應(yīng)別的路，可以為你提供條件轉(zhuǎn)換一條路。為此公司共設(shè)計(jì)了三、四十條專業(yè)車道，以后還會(huì)不斷的完善。同樣，公司也希望每條路上好的司機(jī)可以開快點(diǎn)，這本質(zhì)上就是渴求人才，神州數(shù)碼采用的不拘一格降人才之法，可以形象的表示為：“一個(gè)馬路上有三條車道，有快車道、慢車道，能力不足的人就只能在慢車道上行走；如果認(rèn)為你自己能力很強(qiáng)，你的經(jīng)理也認(rèn)為你能力很強(qiáng)，公司會(huì)給你一個(gè)換車道的規(guī)則，你在職業(yè)發(fā)展上就可以選擇再快一點(diǎn)的車道。”
　　蘭曦表示，公司很關(guān)心員工的職業(yè)生涯發(fā)展是否順利，我們的一線經(jīng)理也會(huì)跟員工去討論如何上一個(gè)臺(tái)階的問(wèn)題。比如，我們有很多技術(shù)員工，做質(zhì)量檢測(cè)、系統(tǒng)評(píng)測(cè)、軟件評(píng)測(cè)、軟件編程、軟件設(shè)計(jì)等原來(lái)就是統(tǒng)稱“軟件工程師”，沒(méi)有一個(gè)職位的管理體系存在。每個(gè)人都說(shuō)是軟件工程師，那么再往上怎么發(fā)展呢？現(xiàn)在公司設(shè)計(jì)了一套職位管理方法，規(guī)定了各類職位序列，使每個(gè)員工都知道自己現(xiàn)在屬于哪個(gè)職位序列，在這個(gè)序列里將會(huì)發(fā)展到什么程度，如果再需要向上發(fā)展，最好向哪個(gè)序列轉(zhuǎn)換。而且每個(gè)員工通過(guò)這套職位管理體系，也能明白自己每提升一個(gè)職位需要具備什么知識(shí)什么技能什么經(jīng)驗(yàn)，他可以與經(jīng)理討論自己需要增加什么培訓(xùn)和增加什么樣的工作經(jīng)驗(yàn)，希望經(jīng)理能夠給他合理安排。
　　另外，利用好“員工滿意度調(diào)查”也是一種不錯(cuò)的方法，據(jù)了解，港灣網(wǎng)絡(luò)曾實(shí)施了“個(gè)人申報(bào)制度”，即“內(nèi)部招聘”，每當(dāng)有新的空缺職位出現(xiàn)時(shí)，首先公司內(nèi)部會(huì)發(fā)布招聘信息，員工據(jù)此進(jìn)行申報(bào)，公司根據(jù)面試結(jié)果，結(jié)合滿意度調(diào)查信息做出合理的錄用；還設(shè)立了完善的職務(wù)調(diào)整體系，一是公司管理層根據(jù)實(shí)際情況對(duì)員工的職務(wù)進(jìn)行的調(diào)整，二是員工根據(jù)自己的能力和特長(zhǎng)依據(jù)公司實(shí)際情況，提出職務(wù)調(diào)整申請(qǐng)，公司管理層在綜合考慮各方面情況的前提下做出審定；公司管理人員幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工盡快了解自己的各方面職業(yè)特長(zhǎng)，在職業(yè)生涯發(fā)展中充分發(fā)揮自己潛質(zhì)少走彎路等措施來(lái)幫助員工自我提升。
　　能否人盡其才 很大程度上取決于一線經(jīng)理
　　如果一名員工真的應(yīng)該重新被任用，可能有幾種原因：
　　一、重新任用離職的優(yōu)秀員工，他們當(dāng)初是為了自身發(fā)展不得已離開公司，請(qǐng)他們回來(lái)后，不僅能帶回外面的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)你的企業(yè)過(guò)去所犯的錯(cuò)誤也很了解。當(dāng)然，前提要給予他們合理的崗位；
　　二、對(duì)于不能勝任本職工作，但你必須“安定團(tuán)結(jié)”的員工，也可以給其一個(gè)重新認(rèn)識(shí)自己、改變自己的機(jī)會(huì)；
　　三、在本崗位并不能充分發(fā)揮他的才能，而你又想挖掘（剝削）其“潛力”的員工，可以嘗試讓其到新的崗位為公司做貢獻(xiàn)。但是，能否“人盡其才”在很大程度上取決于一線經(jīng)理。
　　中國(guó)電工設(shè)備總公司人力資源部副總經(jīng)理關(guān)麟鳳在談到此話題時(shí)告訴記者：“內(nèi)部人好與不好只能取決于部門領(lǐng)導(dǎo)，就跟寫作文好與不好完全取決于老師一樣。如果職能部門對(duì)部門的考核是比較模糊的，部門對(duì)下屬的考核也是比較模糊的，這樣就有可能出現(xiàn)人才使用不當(dāng)，或是很多人的才能根本就沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。
　　出現(xiàn)這種問(wèn)題的主要原因是企業(yè)招聘后，人才的使用都是在一線經(jīng)理手下，能否把人才用好更是一線經(jīng)理的職責(zé)；員工的績(jī)效如何也是一線經(jīng)理去考核，人力資源部可能提供的只是發(fā)展的通道，并在政策上支持。但一個(gè)企業(yè)的人員是否能用好？能否人盡其才？在很大程度上都取決于一線經(jīng)理。一線經(jīng)理要告訴員工你的要求，對(duì)他的期望是什么？用什么樣的方法去考核？給予什么樣的授權(quán)等。”
　　如果一線經(jīng)理的水平夠高，能承擔(dān)起“教練”職責(zé)，他的團(tuán)隊(duì)就很強(qiáng)，反之，一線經(jīng)理事事都要親力親為，手下有再?gòu)?qiáng)的兵也用不好，甚至還很可能導(dǎo)致員工由于不能充分發(fā)揮自己的能力而跳槽。
　　“但是，能否充分用好人才并不是所有HR部門都能做到的。”北京南洋林德企業(yè)顧問(wèn)有限公司董事副總裁張錫民先生認(rèn)為。一個(gè)公司主要的人力資源政策導(dǎo)向還是高層領(lǐng)導(dǎo)在左右，就是說(shuō)人力資源的問(wèn)題首先是一把手的問(wèn)題，然后才是HR部門。因?yàn)槟壳霸谥袊?guó)大部分企業(yè)中，一個(gè)HR經(jīng)理或總監(jiān)的力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如外企，他們大都不能左右人力資源政策方向，但是另一方面，現(xiàn)在很多高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源觀念又是欠缺的，雖然一般的老板都知道招聘好人才、用好人才，實(shí)際上卻不能很好地發(fā)現(xiàn)人才，更不用說(shuō)用好人才了。所以，HR的用人和留人還需要老板在工作上的支持，進(jìn)一步放權(quán)，給予HR部門更大的支持力度。