有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你開(kāi)始不滿意一個(gè)員工時(shí)，員工的表現(xiàn)似乎就越來(lái)越差，各種行為似乎都印證：他是個(gè)問(wèn)題的員工。
　　
　　其實(shí)，其中的問(wèn)題有時(shí)候出現(xiàn)在你身上。很多經(jīng)理人時(shí)常把注意力放在員工的弱點(diǎn)上，卻沒(méi)有讓員工發(fā)揮潛能。管理顧問(wèn)沃特斯（Jamie Walters）最近在《愿景溝通》雜志中指出，當(dāng)員工沒(méi)有受到激勵(lì)，無(wú)法發(fā)揮潛力，結(jié)果就是績(jī)效差，士氣低落，流動(dòng)率節(jié)節(jié)升高。
　　
　　作為一個(gè)主管，究竟應(yīng)該如何發(fā)掘、培養(yǎng)員工的潛力，讓員工的能力得以發(fā)揮？沃特斯指出，首先，你要常常給予員工正面的評(píng)價(jià)。例如在日常對(duì)話或績(jī)效評(píng)估會(huì)議中，主管要盡量以正面的方式來(lái)溝通。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)良時(shí)就要不吝惜地給予明確的回饋，讓大家知道，主管期望的行為是什么。
　　
　　再來(lái)，主管要思考用什么新方式，延伸員工現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)。愛(ài)迪生曾將縫紉用的細(xì)線拿來(lái)當(dāng)電燈泡用的燈絲；主管也是一樣要常常思考把員工放在什么不同的位置，員工現(xiàn)在已經(jīng)具有的能力有哪些，這些能力如何轉(zhuǎn)成需要的技巧。拋開(kāi)傳統(tǒng)的職銜來(lái)看，一個(gè)細(xì)心謹(jǐn)慎的接待員，或許也可以是很好的項(xiàng)目經(jīng)理。
　　
　　要發(fā)掘員工潛力，主管還必須詢問(wèn)員工喜歡做什么事。很多員工常常因?yàn)閷�業(yè)能力做得好，而被提升為管理職務(wù)，但這些員工往往并不擅長(zhǎng)管理，甚至不喜歡管理。如果沒(méi)有率先了解員工的期望，反而讓所有相關(guān)人士都備感挫折。
　　
　　沒(méi)有員工的參與，你很難發(fā)掘他的潛力。詢問(wèn)員工最喜歡的工作以及原因，以及員工認(rèn)為扮演什么角色對(duì)組織最有貢獻(xiàn)，根據(jù)這些信息來(lái)發(fā)展員工的潛力。
　　
　　除了員工的個(gè)人意見(jiàn)以外，主管也應(yīng)該尋求其他員工的意見(jiàn)。但這些意見(jiàn)不應(yīng)該以非正式渠道獲得，也不應(yīng)該和其他不相干的員工一起討論。主管可以使用360度評(píng)估法，或是在會(huì)議中，讓員工共同分亭看法，了解什么特質(zhì)及行為最適合整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
　　
　　如果你發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效真的不理想不妨回過(guò)頭想想，當(dāng)初為什么會(huì)雇用他，他的履歷給你什么印象，你對(duì)他的第一印象是什么。這可以幫助你重新思考這位員工的優(yōu)勢(shì)、貢獻(xiàn)，以及潛力。有時(shí)候員工績(jī)效不佳，是因?yàn)槟銢](méi)有將他用對(duì)地方，不妨反過(guò)來(lái)想想，這些缺點(diǎn)的另一面代表什么意義。例如，一個(gè)常常無(wú)法完成項(xiàng)目的員工，可能代表他的專長(zhǎng)在于產(chǎn)生點(diǎn)子而不在于執(zhí)行。
　　
　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工有另一個(gè)可發(fā)揮的潛力時(shí)，別忘了給他試驗(yàn)新角色的機(jī)會(huì)。不妨在公司內(nèi)部設(shè)立一個(gè)小型實(shí)習(xí)方案，讓員工可以跟隨同事一天，了解其他同事的責(zé)任及角色。這種做法也可以讓員工了解其他入的工作，產(chǎn)生新的想法。

　　改變以往績(jī)效評(píng)估的方式，從加強(qiáng)員工優(yōu)點(diǎn)著手，員工的表現(xiàn)會(huì)有 180度的轉(zhuǎn)變。