又到財政年的年末，A公司除了忙著做今年的會計決算和來年的財政預算外，經理和員工們又開始了一年一度的被他們稱之為表演的績效考評了。

王經理直接管著16名員工，因此他又將忙于填寫16份內容相差不多的績效考核表。由于人事部已經催了很多次了，所以他必須在周末的時候完成這些表格。否則，下周一又接到人事經理的催“債”電話了。

他確實想到了一個好辦法。他把表格發給每位員工，讓員工自己在上面打分，然后派人收齊，在上面簽上名，再交給人事部。問題解決了，紙面上的工作都按人事部要求完成了，人事部也很滿意，于是每個人都又結束表演回到了“現實的工作”中去。忙碌一時的績效考評工作就這樣“完成”了。

王經理的績效考評工作是不是真的完成了呢？如果你是王經理的老板，你會對他的這些表現滿意嗎？我相信你不會！因為他的工作完成的并不出色。

實際上，在績效考評結束后，作為直線經理，仍有大量的工作需要做，績效考評的完成并不代表著績效管理的結束。

作為一個完善的績效管理系統，仍有大量工作等待著經理們去處理，去完善，其實績效管理到績效考評這個環節不是結束而是剛剛漸入佳境。如果后期的工作不能及時跟進，不做或者不盡心去做，那么前面的工作都將徒勞無功，白費時間。

那么，在績效考評結束之后，直線經理還有哪些工作要做呢？

我想，主要有三個方面的內容：一是研究績效考評結果的使用，使績效考評結果得到有效的使用，為企業的人事決策提供信息來源和決策依據，這是一個重要的方面；二是績效反饋，績效考評作為經理和員工雙向溝通的結果，經理必須與員工績效考評溝通，將員工的績效考評結果通知員工，并與員工就績效考評的內容和結果達成一致；三是績效管理系統的診斷，這可能是許多直線經理比較忽略的一個方面，任何一個績效管理系統都不是最完善的，都需要調整和改善。所以，直線經理必須有針對性對其進行系統的診斷，找出其中存在的問題和不足，加以改善和發展，使績效管理系統不斷保持活力，在未來的管理工作中發揮更大的作用。

一、績效考評結果的使用

在人力資源管理中，薪酬、培訓、職位異動（晉升、降職、輪崗等）、解雇等是其核心所在，所有的人力資源管理和開發都圍繞這些工作開展，這些方面既是員工關注的焦點，也是企業人力資源管理的重點，所以企業必須對其有所交代。

一個有效的績效管理系統一定和這些內容有著緊密的聯系，績效考評就是其決策的重要信息源和依據。

一份科學有效的績效考核表不但要將員工的績效目標進行明確并告知員工，而且要讓員工清楚自己的努力能獲得什么樣的回報，比如績效表現優秀是否會獲得加薪，加薪的幅度將會是多大，能力獲得提升是否會相應地得到職位的晉升，未來的職業晉升路線是怎樣的，為了獲得晉升，員工需要有針對性地做哪些努力，同樣，如果在某些方面表現出能力欠缺，企業是否會給予培訓發展的機會，幫助員工獲得成長。這些問題都應該在企業的績效管理政策中得到體現，并在績效考評結束后得到兌現。

如果象通常人們所了解的那樣，企業在做完績效考評就將之收集存檔，對績效考評結果避而不談，那我們所做的績效管理還何談效果，諸如加薪、晉升、解雇之類的人事決策如何體現公平與公正，企業的人力資源管理水平又將如何獲得實質性的提升？恐怕這些都將成為困擾企業管理層問題的焦點。

另外，最現實的，績效考評結果得不到有效的使用，你的獎懲決策將無法做到公平，你也無法給憤怒的員工一個說法，這勢必給企業的人心穩定造成傷害，削減員工的士氣，打擊員工的工作積極性，降低工作效率。

所以，績效考評作為企業人力資源管理的一個重要手段，其結果一定要運用到企業的管理決策當中，真正發揮其決策依據的作用，幫助企業做出正確的決策，提高管理水平，提升員工的素質，使員工與企業的發展保持同步，不斷為企業提供更加良好的管理環境和人力資源支持。

二、績效反饋

績效考評結束之后，除了要將結果運用到管理決策當中之外，作為經理，你還要將員工的績效表現和你對員工所做的績效評價反饋給員工，還員工一個明白。其實，要想真正還員工一個明白并不容易。

許多企業在操作績效管理的時候并沒有嚴格按照操作規程來做，在實施之前沒有進行科學有效的規劃，對于為什么要實施績效管理，實施績效管理對企業、經理和員工的好處等內容，企業沒有交代清楚。不但員工沒有弄明白，就連對績效管理的實施負有執行責任的直線經理也一知半解，直接導致了經理和員工溝通的溝通障礙，經理和員工不能有效的就績效管理的方方面面所有效的溝通。使得績效管理蛻變為形式主義，企業花費了大量的時間和精力，最后卻做了無用功，沒有任何效果可言。

由于經理和員工之間沒有就績效管理的諸多問題進行溝通，在考評之前，經理沒有與員工溝通績效目標，員工并不清楚自己應該怎樣做，也不知道經理將要對自己做哪些方面的考核，對考核方法考核程序等關鍵問題一概不知。

鑒于這種情況，經理無法對自己所做的績效評價給出有說服性的解釋，所以他們害怕與員工溝通績效，害怕面對憤怒的員工，不愿意因為績效問題制造矛盾，與員工站到對立面。所以對于績效反饋，他們往往采取回避的態度，能不反饋則不反饋。

但是，績效反饋是經理的職責所在，經理有義務將員工的績效考評結果告知，對自己所做的績效評價給出合理的解釋。否則，員工肯定不答應。也許員工不會直面沖突，不會沖到你的辦公室與你爭論，但他們一定會在心里琢磨，一定會有情緒。試想，一群帶著情緒工作的員工，其工作效率會有多高？

不反饋的結果只能制造更多的麻煩，使你與員工之間的隔閡會越來越深。所以，為了還員工一個明白，也為了更好地幫助員工正確認識自己，直線經理必須組織有效的績效反饋，將員工真實的情況反饋給員工，以消除員工心中的疑慮，更加心情舒暢地做好工作。

同時，將員工的績效反饋給員工，經理可以更多地傾聽員工的想法，與員工一起為未來的工作做更好的打算。這對雙方都有益處，績效反饋做好了，可以創造一個經理和員工雙贏局面，促進經理和員工之間合作，為以后工作的順利開展打下堅實的基礎。

三、對績效管理系統進行診斷，使之不斷得到發展和完善

作為一個有效的績效管理系統，它處在不斷的發展變化當中，在績效管理上，沒有最好，只有更好。世界上只有成功的解決方法，沒有絕對完美的解決方案，任何一個績效管理系統都需要在發展中不斷加以修正，不斷加以完善和發展。使績效管理系統在良性的動態循環中獲得持續不斷的完善和提高。只有如此，我們才有可能在績效管理工作上越做越好，越做越有成就。

這里，直線經理應該通過“十問”員工對其績效管理系統的有效性做出診斷。

1、問問你的員工他們是否有針對他們工作的具體、明確的工作目標。也就是要知道員工是否在一開始就有可供考評的績效目標。

2、問問你的員工，他們的目標是否具有挑戰性，其挑戰性是否在他們的能力范圍內，是否可以控制？目標如果明顯不在員工的能力范圍之內，則肯定不會對員工的發展起促進作用，也肯定無法得到正確的績效評價。所以，一定要弄清楚，你給員工設立的目標是否為員工所能承受。

3、問問你的員工，他們是否對你與他們一起設立的目標認可？這些目標對他們的發展是否有所幫助？績效目標一定是經理和員工共識的結果，絕對不是經理的單方情愿，如果績效目標僅僅是經理寫給員工的員工，那績效目標的達成效果將大打折扣，最后的考核結果也不會被員工認可。

4、問問你的員工，他們是否知道自己如果達成目標將怎樣被考核？問問員工知不知道自己的績效考核的標準，如果達成了會怎樣，如果沒有達成又會怎樣，與員工對績效評價標準進行確認，確認員工知道他們將怎樣被考核，這將為你們未來的績效反饋溝通打下基礎。

5、問問你的員工，那些績效標準是否恰當的，那些績效標準是否能夠測量他們的工作。績效目標有個標準，績效標準同樣有一個尺度的問題，所以經理要弄清員工是否認可績效標準，以消除雙方的歧義，達成共識。

6、問問你的員工，在達到目標方面，他們是否能夠得到及時、準確的反饋。作為經理，你是否能夠與員工一起輔導幫助員工完成他們的目標，對于你在他們實現目標的時候你工作是否被他們認可，你要知道。

7、問問你的員工，他們是否能夠得到足夠的培訓，以幫助他們實現績效目標。員工在完成相對具有挑戰性目標的時候也一定希望得到相應的培訓，以獲得必備的知識和技能，幫助他們更順利地實現績效目標。所以你要知道這些培訓機會員工是否擁有，以在培訓方面做相應的調整。

8、問問你的員工，公司是否為其實現績效目標提供了足夠的資源支持，使績效目標的實現成為可能。比如，在領導資源、設備資源、資金資源等方面是否充足？

9、問問你的員工，在他們達到目標的時候，他們是否獲得了贊賞和認可？作為經理，你應該了解員工被尊重的需求是否得到了滿足。

10、問問你的員工，公司的獎勵體系是否是公平的，他們是否因為自己的努力而獲得了相應的報酬和獎勵。

這十個方面基本上涵蓋了從績效目標到過程溝通到績效考評等各個環節。通過這“十問”，直線經理們就可以對企業目前的績效考評系統是否有效做一個針對性的分析，找出不足，加以改善，使績效管理系統不斷獲得完善和發展，形成良性循環。

績效考評只是績效管理中諸多環節的一個方面，它并意味著績效管理的結束，在其之后，我們還有大量的工作需要去完成。作為對員工發展負責的經理，我們必須認真研究績效考評結束之后的工作，使之不斷完善和發展！