尤小平，1991年 投資50萬元創建華峰集團公司前身瑞安市塑料十一廠。1996年組建溫州華峰工業集團有限公司和溫州華峰工業集團，任董事長、總經理。

華峰集團被溫州的學者稱為“新溫州模式”的一種典型。而尤小平在創建華峰之前，曾經在深圳、北京、上海等地辦過企業，1996年在上海“打了敗仗”。尤小平說，如果不打敗仗，上海當時那個項目的資本，現在估算也將會達到10個億以上，但卻因為企業內部出了問題而失敗。而就是在1995年，尤小平在上海的項目出現內部問題的苗頭時，他開始在老家溫州瑞安投資聚氨酯項目。

在記者看來，雖然第一次闖蕩天下沒有成功，卻讓尤小平有了與國內高層次人才合作的經歷，看到了現代企業的發展態勢，使他能更清醒地看待傳統溫州民營企業的優勢與劣勢。同時，也重視了對企業內部合理機制的建立。可以說，華峰現在的制度創新、走向資本市場等舉動，和尤小平當年走出溫州的那段創業經歷大有關聯。采訪中，尤小平透露，華峰準備在發展到一定階段，將總部遷出溫州，而目標極有可能是上海。與上一次闖天下有所不同，尤小平這一次走出溫州，攜帶著一個在國內相關產業占據著龍頭位置、飛速發展著的企業集團。

主持人：提到人才，我們知道最近幾年，溫州的民營企業也吸引了不少外來人才，您覺得他們的才能都得到很好的發揮了嗎？

尤小平：在我看來，溫州企業中，真正能做到利用好外來人才的，比例還是很少。溫州的企業還是有一種對外來人才的畏懼心理，但在根本上還是制度上的不足。過去溫州企業搞家族式管理，人與人之間憑的是信任和感覺，沒有一種制度的東西。制度不好，好的人才留不住。他們會覺得自己有能力為什么卻要讓不懂的人來管，暫時管一下還可以，長期就不行。

主持人：你自己作為企業領導者，感覺到企業發展會帶來自身壓力嗎？

尤小平：前幾年不吃力，現在開始感到有壓力，比如集團在今后的發展中，會接觸到越來越多的社會層次很高的人，我們這樣的人行不行，會不會緊張？這就是知識層次的問題，所以也需要不斷學習，不管學多少，總會有啟發。

主持人：聽你自己說過，如果華峰發展到100億元的水平，就不再當董事長。

尤小平：對。我還說過，那時誰在企業里的威望最高，誰就可以頂替上來。要把自己選擇接班人的范圍廣泛一點、客觀一點、要對企業的發展有利。但是有一點，我堅決反對我家族里的人接班，我自己最清楚自己家族里有沒有人可以承擔這樣的責任。

主持人：從一名溫州企業家的角度看，溫州民營企業提升的難度在哪里？

尤小平：對溫州來說，經濟容量很高，企業密度也很高。我認為，若干年后，哪怕是5年到10年以后，溫州企業100家中能留下一兩家就不錯。

在市場操作的初級階段，買方和賣方市場各方面都還不怎么發達的時候，任何人只要能吃苦都可以發展自己的事業，但隨著市場信息時代的來臨，有人提出傳統的“溫州模式”開始走向衰落，我個人是贊同的。因為有很大比例的人已經跟不上社會的發展。現在溫州提出“溫州模式”的提升，但實際的動作并不多，關鍵是人的觀念還不行。溫州企業現在最危險的就是“封閉自守、自吹自擂”，比如許多溫州人雖然都穿著一身的名牌，但并不代表溫州人的檔次和素質已經上升到相同的地步。溫州的企業家，很多都缺少學習，沒有領略到外界的發展速度和經濟發展格局的變化。只知道今年的生意比去年差，至于為什么差、差在什么地方，就不知道了。這就需要政府去進行有力的引導。

主持人：你剛才提到“溫州模式”的提升，現在有人提出，所謂“新溫州模式”要改變溫州企業勞動密集型的特點。你認為，這兩者之間是否有關聯？

尤小平：我并不認為這樣。今后社會的分工，也必須需要勞動密集型產業的存在。溫州企業勞動密集型并不可怕，技術層次不高也不可怕。新溫州經濟模式應該是整個溫州人總體格局的提升，這包括溫州的基礎設施、市民素質等等。

主持人：我看到你在談論華峰未來的發展時，提出既要“跨越式的前進”，又要“可持續的發展”，是如何確定的？

尤小平：企業制定的目標，一定要高，一旦有機會，盡可能的實現跨越式前進。華峰集團做的是大產業，面對的既有國內市場，更有世界性跨國公司，因此不僅在發展速度上實現超越，而且要在經營理念、企業制度、管理方式、人的素質等各方面實現跨越。

不過最終的目的還是要做到可持續發展。企業在操作上，首先要對外部市場和行業發展作正確的判斷。但總體看來，民營企業失敗的內因要大于外因，所以要有一個先進的制度。有人說民營企業的制度最好，經營靈活、凝聚力強，事實并不是這樣，我們現在要有更多的理性精神和務實的態度。華峰的具體目標是，到2005年，集團總產值達到30億元，利用10年到15年的努力，力爭把集團的總產值做到100億元。