有人說，創業期企業的企業文化就是老板文化，也有人說，創業期的企業最要緊的是打市場，搞銷售，這個時候不要談什么企業文化，等企業做大做強了再提企業文化。真是這樣嗎？我先給大家講個案例。

我有一個朋友是一個“海龜”，回國后跟幾個朋友合伙開了家網絡技術公司，專門給企業做管理軟件和相關技術服務，他擔任CEO，另外幾個人以合伙的形式擔任公司的技術、市場、銷售等要職，剛開始大家干勁很足，也非常的團結，公司的業務增增日上，2年后年銷售額達到了2億多，但這時問題出來了，幾個人開始鬧分家，一方面是由于個人貢獻大小不同而產生的利益糾紛，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起爐灶，有人想分錢散伙，也有人想繼續發展。更嚴重的是，下面的管理人員也人心惶惶，一個副總帶走了一大批技術骨干到了競爭對手那里，公司業務快處于癱瘓狀態了。

后來我這位朋友進行了大刀闊斧的改革，對公司人事進行了大膽改革，并重新對公司進行了定位，半年之后整個公司穩定下來，重新步入了快速發展的軌道。在一次聊天中，他回憶這件事說，那陣公司真是糟糕透了，大家都沒心思工作了，連他都覺得奇怪，他對員工很好，公司的待遇也很高，但為什么會這樣呢？后來他悟出一個道理，其實很簡單“志不合不同與謀”，價值觀不一致的人，在一起早晚要打架，所以他快刀斬亂麻，先是堅決明晰股權關系，想走的走，想分的分，然后就是重新樹立公司的文化，洗心革面，重頭開始。這次變動給他最大的教訓就是，以前他總是覺得銷售很重要，忽略了文化建設，但是不知不覺公司就產生了許多負面文化，文化不是有沒有的問題，是如何建的問題。創業期企業的文化就象是一棵小樹，企業高層要象園丁一樣，經常的給他澆水、施肥，還要修剪那些長歪的樹杈，必要時還要進行矯正，否則這顆小樹可能就會長歪，甚至長出毒瘤。

有很多創業期的企業都面臨這樣的問題，企業剛剛創建時，往往是因為一個點子，一個好的想法，創業者就開始了行動，剛開始大家關注更多的是物質回報，是一種創業的沖動，比如劉永好當初是一個小學老師，下海創業只是想讓老婆孩子過得好一些，想法非常的單純，對于什么價值觀、戰略和文化都沒有考慮太多。可是企業經歷了最初艱難的創業階段，有了一定的基礎后，這時創業者的想法就會發生很大的變化，最初的目標也許已經完成了，那接下來該干什么？尤其是對于那些由幾個人組成的創業團隊更是如此，每個人都有自己的想法，下一步怎么辦？這關系到很多問題，包括企業創始人的個性、理想、目標等等。創業期企業的文化究竟有哪些煩惱呢？

老板行為決定了企業文化。

創業期的企業由于更關注企業的生存問題，所以老板大都把焦點幾種在市場開發和產品銷售上，一般老板的主要工作也是營銷，做技術和研發的很少。很多老總都是“公牛型”的人，個人魅力很足，威望很高，象蒙牛集團的牛根生，就是這樣一位企業家，個性耿直，他的這種風格就體現在蒙牛的日常管理中，比如蒙牛文化里有“太陽光大、父母恩大、君子量大、小人氣大”這樣的警句，效果很好，同事之間鬧別扭的少了，互諒互愛的多了，非常生動地體現了蒙牛的人才理念。另外，牛根生本人是個很坦蕩的人，很討厭組織內部的官僚主義，因此公司從創業初就形成了這樣的文化，上下級之間只準“向下經營”，不準“向上經營”，什么意思呢？就是領導看員工是關心，員工回頭看領導是行賄。過年領導可以給部下拜年，只要部下去了領導家不正常，有問題，他們就要追查責任，只準上級請下級，不準下級請上級。牛根生說一起出去吃飯他花錢最多，因為他的“官”最大。

企業文化處于自發階段。

創業期的企業，可能沒有很清晰的文化，但只要是企業，都有自己的文化，企業文化是企業認同的價值觀和行為方式。

創業期的企業，還在解決“溫飽”問題，因此對“文化”這種高境界的精神追求好像就少了許多，其實這是一種誤解。只有企業里面存在人，就會有文化。企業高層管理者的言行舉止和管理風格，本身就是一種文化，只是這種文化還沒有制度化。比如TCL的總裁李東生在講述公司的文化風格時提起一件事，他聽說下面的人找他匯報工作要先問問他的秘書，今天李總的心情怎么樣？這件事對李東生的觸動很大，公司倡導的文化可能比不上老總言行舉止的力量，如果老總喜歡聽好聽的，那就逐漸會形成“報喜不報憂”文化。

還有的企業形成了“贊歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會“紅臉”，尤其是那些高層領導，聽的贊歌多了，反而習慣了，誰要是不說或者說的不深刻，老板就會對誰有看法。

企業即使沒有人提企業文化，一樣會存在文化，“沒有文化本身就是一種文化”。企業老總不刻意提煉和建設自己的文化，往往會讓企業的文化處于自發狀態，有可能形成好的文化，也可能形成企業的精神“毒瘤”。

沒有明確的理念體系。

創業期的企業，老總往往忙于各種應酬和具體事務，很難能靜下心來認真思考公司的戰略和文化。象IBM、HP、摩托羅拉、諾基亞這樣的成功企業，剛開始創業時根本都不是從事現在這個行業的。諾基亞1895年成立時只是從事紙漿生產，之后公司歷經幾次轉型，逐漸進入電子和電信行業，并取得了今天的巨大成功。

理念體系是一個系統完整的企業理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、價值觀、哲學、精神、經營理念、人才理念、營銷理念等，目的是為企業的發展提供具有戰略意義的指導方針和經營思想。

企業在創業階段沒有必要建立系統的文化理念體系，因為還處于一個摸爬滾打的階段，站穩腳跟是關鍵。但是不是說就可以沒有自己的理念呢？答案是否定的，創業期的企業必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業，就如同一個沒有主見的人，人云亦云，一會覺得這個行業賺錢，一會又覺得那個行業有前途，很多中國的民營企業為什么會長不大或者遇到成長的瓶頸，大多是跟自己沒有核心理念有關，不知道自己想要什么，發展比較盲目。包括象TCL這樣已經比較成功的企業，其實還是在創業階段，前幾年在網絡等幾個項目的失敗，都反映出公司發展理念不清晰，定位不是很準確的弱點。李東生自己在談到網絡項目的失敗時說，“如果當時我們能夠從企業文化價值的角度去做判斷，我們做出的決策對企業就會更加有利一點兒。事實上，我們當時也很明顯地感覺到這個行業的觀念文化在許多方面和我們的企業文化是格格不入的：項目還沒有做就跟我談以后要多少期權，業務上熱衷炒作，不注重創造實際價值。許多人心態浮躁，沒有承擔責任的意識和能力。而當時我卻不能從企業價值觀的角度去判斷這種事情。所以企業文化價值觀的建立，對一個企業的發展是非常重要的。”

企業文化的建設“形神不合”。

由于創業期企業對企業文化的本質理解不夠，所以在進行文化建設時，要么想建不知道怎么建，要么亂建，最后成了“四不象”。企業文化的理念層面是企業的“神”，企業理念說簡單點就是企業對成功經營方法和經驗的總結和提升，由于企業還處在創業期，因為還沒有太多的成功經驗和管理方法，因此，這時如果要建立系統的理念體系是不現實的，企業老總要把握的是抓住核心理念，比如在用人標準和企業經營思路上。中國企業在塑造文化時，更喜歡提煉企業精神、企業哲學這些“虛”的理念，比較注重精神層面，但文化是根植于企業管理的，管理即文化，是一種“實體”文化，是文化的“形”。對于創業期的企業而言，企業老總往往沒有理解文化必須根植于管理，所以導致文化與管理“兩張皮”，互相不統一，很多企業的文化建設“神”與“形”不合，懸在空中。

比如我們曾經接觸的一家企業，他們是有政府背景的開發投資公司，成立2年多時間，管理層大部分都是從原來事業單位調過來的，公司老總是個雷厲風行的人，想法很多，用下面人的話說就是“一天一個主意”，很難跟上老總的思維，但老總感覺下面的人都無法理解他的想法，都不得力。按照老總的想法，企業文化要服從于市場開發，高層都在找項目、談項目，沒那么多時間做企業文化，因此讓人力資源來負責這件事。但人力資源部也對企業文化不是很了解，而且人力資源部還負責了很多黨政工團的工作，最后整個企業的文化就只有企業精神“團結、務實、創新、高效”。但是這家公司“真實”的文化是什么樣子呢？

就拿“團結”來說，對于這樣的一家剛剛創立的公司，業務模式還不是很成熟，部門定位還不是很清楚的情況下，就更需要各部門負責人發揚團隊精神，但實際并非如此，部門之間的扯皮現象嚴重，都怕承擔責任。比如，公司原來的績效考核很不規范，后來請了咨詢公司重新設計了以目標管理為核心的績效管理辦法，但是在具體分工上引起了糾紛。人力資源認為，既然目標的制定和分解是戰略規劃部的工作，那考核也應該他們來做，總經理辦公室負責考核的監督檢查；但戰略規劃部覺得考核根本就不是他們的職能，應該由人力資源部和總經理辦公室來協調管理；總經理辦公室又覺得既然目標的制定和考核自己都不參加，那為什么又要參與監督檢查呢？三個部門都不愿意承擔責任，結果吵來吵去，最后老總拍板，定在人力資源部負責總體考核的實施與管理。雖然老總定出了這樣的決策，但是由于部門之間溝通不好，缺乏團隊精神，后來在實施中還是經常為目標的制定、分解與考核吵來吵去，既應該了公司的業績，也使公司“團結”的企業精神成為一句空話。

索尼的創業故事也許值得我們深思。井深大于1945年在日本戰敗后的廢墟中創立索尼時，除了考慮公司的產品和營銷，也作出一件非常罕見的事情，為這個新創的公司確定一種以創新為核心的理念，包括明確的價值觀、企業目標和管理方針，這些都是索尼公司文化的核心。40年后，索尼CEO盛田昭夫用簡介優美的聲明重新闡述公司的理念，稱之為“索尼的先驅精神”。這種精神起源于公司創立之初，近半個世紀基本不變，是公司重要的指導力量。

任何企業都有文化，包括創業期的企業。但不是所有的企業都需要進行文化建設，因為企業文化建設除了要花費大量時間和精力塑造明確的理念體系外，還需要系統地對制度、行為和物質層面進行規劃，并且要專門組織培訓、研討等活動進行文化導入和重塑，這些都需要投入大量的人力、物力和財力。對于創業期的企業，業務模式還不成熟，還沒有許多成功的經驗和思想，因此無法形成自己系統的企業文化體系，也沒有必要進行大規模的文化重塑和建設工作，但這個時期是文化形成的階段，就如同一個兒童開始接受各種觀念和思想，如果在性格形成的這個關鍵階段能夠灌輸優秀的思想和方法，那將來成才的可能就比較大。企業也是這樣，象索尼的井深大，在創業之初就為公司確定了自己的核心理念，可謂高瞻遠矚。