沖突，總是讓人感到不快。其實(shí)，沖突只是溝通方式的一種，讓大家有機(jī)會(huì)面對(duì)面的交換意見(jiàn)，徹底了解彼此的想法。身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，你要做的不是避免沖突，而是有效的管理沖突，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng)意。
團(tuán)隊(duì)最重要的存在的目的就是為了融合不同的意見(jiàn)，「如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的，」箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉來(lái)格禮（William Wrigley, Jr.）說(shuō)道。但也因?yàn)榇嬖谥�差異，所以有了沖突。
然而，我們通常是因?yàn)楹ε聸_突所引發(fā)的負(fù)面效果而極力阻止，卻沒(méi)有真正的認(rèn)知到正面的沖突所能帶來(lái)的效益。

我們?yōu)楹魏ε聸_突？
我們到底在擔(dān)心些什么？其實(shí)原因不外乎是為了：
‧保護(hù)彼此的關(guān)系，以免傷了和氣。「因?yàn)楹ε缕茐谋舜说年P(guān)系，害怕與別人不一樣，所以我們選擇沉默，」《口是心非》的作者、哈佛商學(xué)院副教授萊斯里‧普羅說(shuō)道。但是不溝通的結(jié)果，反而使彼此之間更為疏離，自我防衛(wèi)心更重，更不愿意表達(dá)意見(jiàn)。
‧時(shí)間緊迫，先做再說(shuō)。你是否常為了趕在最后期限完成工作而想說(shuō)：「沒(méi)時(shí)間考慮了，先做了再說(shuō)吧。」然而，許多問(wèn)題如果沒(méi)有在一開(kāi)始溝通清楚，只會(huì)不斷的累積與擴(kuò)大，必須花更多時(shí)間解決更多問(wèn)題。因此，你愈覺(jué)得時(shí)間不夠用，愈急著想把事情完成，便是陷入了普羅所謂的「速度陷阱」中。
上述的情形不是不可能發(fā)生，只不過(guò)問(wèn)題點(diǎn)不在于沖突本身，而是我們沒(méi)有適當(dāng)?shù)墓芾頉_突。事實(shí)上，沖突分為兩種類(lèi)型。一是認(rèn)知層面的沖突，也就是針對(duì)工作內(nèi)容相關(guān)等問(wèn)題上的爭(zhēng)辯。另一種則是情感上的沖突，也就是針對(duì)個(gè)人的批評(píng)與責(zé)罵。
身為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該要適時(shí)的引導(dǎo)認(rèn)知層面的正向沖突，讓成員彼此之間公開(kāi)而直接的交換意見(jiàn)，同時(shí)避免情感層次的沖突發(fā)生，并確保最后可以達(dá)成實(shí)質(zhì)的結(jié)果。
其中具體的方法包括了：一、領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)主動(dòng)鼓勵(lì)成員表達(dá)不同的意見(jiàn)；二、過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)多聽(tīng)、多觀察；三、厘清沖突發(fā)生的原因，讓沖突的過(guò)程有明確的焦點(diǎn)；四、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提出問(wèn)題，打破僵局。以下我們將深入地探討這些方法。

引導(dǎo)正向沖突的方法 1
領(lǐng)導(dǎo)人主動(dòng)激發(fā)不同的意見(jiàn)，確保每個(gè)人有發(fā)言的機(jī)會(huì)
管理沖突的第一個(gè)重點(diǎn)就是鼓勵(lì)所有人公開(kāi)而直接的面對(duì)沖突。你應(yīng)該清楚的讓所有人知道，當(dāng)他們有任何不同的意見(jiàn)或是心里有絲毫的疑惑時(shí)，就應(yīng)該直接說(shuō)出來(lái)，當(dāng)下解決，這是每個(gè)成員應(yīng)有的責(zé)任。
「每個(gè)人只有兩個(gè)選擇：直接面對(duì)沖突，否則就閉口不提，」《如何解決主管之間的沖突》的作者霍華德‧葛特曼說(shuō)道。對(duì)于私下的抱怨或是事后的批評(píng)，身為主管的你必須明確的加以拒絕，否則便是間接鼓勵(lì)大家在臺(tái)面下解決問(wèn)題，破壞了團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的信任關(guān)系。
你可以運(yùn)用一些方法，鼓勵(lì)大家在會(huì)議中主動(dòng)發(fā)表不同的意見(jiàn)，例如：
‧從主管自身開(kāi)始做起。有時(shí)候要提出反對(duì)的意見(jiàn)，總是讓人感覺(jué)不自在，不如就從你自己開(kāi)始做起，提出不同的想法或是意見(jiàn)讓大家討論。或是主動(dòng)反駁你自己的意見(jiàn)，這樣團(tuán)隊(duì)成員也比較愿意說(shuō)出一些不同的想法。
當(dāng)有人提出不同的意見(jiàn)時(shí)，你也可以表示認(rèn)同，可以增加對(duì)方的信心或是減緩心里的壓力，最好能具體說(shuō)出你認(rèn)為這個(gè)想法好在哪里，而不只是簡(jiǎn)短的「很好」二個(gè)字就匆匆?guī)н^(guò)。
‧接受情緒上非理性的反應(yīng)。在爭(zhēng)辯的過(guò)程中，每個(gè)人都盡力維持客觀，但難免還是會(huì)有情緒上的波動(dòng)，例如憤怒的情緒。
已經(jīng)有許多的心理學(xué)研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評(píng)，反而更難擺脫無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)。當(dāng)一個(gè)人感覺(jué)受到威脅或是遭受攻擊時(shí)，就更難改變立場(chǎng)或是接受別人的想法。因此，你不應(yīng)該批評(píng)或是指責(zé)這些情緒反應(yīng)，而是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己的情緒、意識(shí)到自己的情緒變化。
除此之外，你必須了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性以及響應(yīng)沖突的模式，尤其是個(gè)性?xún)?nèi)向或是比較不喜歡主動(dòng)發(fā)言的人，你應(yīng)該適時(shí)的給予鼓勵(lì)或是引導(dǎo)，避免發(fā)言集中在少數(shù)人的身上。

引導(dǎo)正向沖突的方法 2
只用十分之一的時(shí)間表達(dá)，其余時(shí)候應(yīng)多聽(tīng)多觀察
除了主動(dòng)鼓勵(lì)之外，在過(guò)程中，你不應(yīng)過(guò)度的介入或是干預(yù)，「有時(shí)候你必須讓緊張的氣氛持續(xù)下去，」海灣集團(tuán)（BayGroup International）顧問(wèn)公司的行銷(xiāo)研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅‧漢尼瑟（Paul Hennessey）說(shuō)道。讓成員彼此挑戰(zhàn)與刺激，才有可能激發(fā)出最好的創(chuàng)意以及解決方法。
「領(lǐng)導(dǎo)人必須讓沖突自然得到解決，盡管過(guò)程中會(huì)有些混亂，也不要試圖指正，」《團(tuán)隊(duì)失敗的五大錯(cuò)誤》作者派翠克‧倫喬尼說(shuō)道。
所以，身為主管的你應(yīng)該要多聽(tīng)、多觀察。《第五波領(lǐng)導(dǎo)》的作者莫里斯‧夏契曼說(shuō)道，「傾聽(tīng)與說(shuō)話的比例應(yīng)該是9：1。」你可以適時(shí)的重復(fù)某個(gè)人所說(shuō)的話，確認(rèn)自己以及其它成員沒(méi)有誤解對(duì)方的意思。
當(dāng)所有人都表達(dá)完自己的意見(jiàn)后，最后再提出你自己的想法。通常團(tuán)隊(duì)成員很容易受到主管意見(jiàn)的影響，所以不應(yīng)該在沖突一開(kāi)始的時(shí)候就先開(kāi)口，這樣反而容易導(dǎo)向單一的思考，壓縮了討論的空間。
另一方面，當(dāng)你陳述自己的意見(jiàn)時(shí)，也應(yīng)該明確表達(dá)心中確實(shí)的想法或是立場(chǎng)。「最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)人就是模棱兩可，沒(méi)有人知道他確實(shí)的想法，」夏契曼說(shuō)道。如果你自己都有所保留，又如何說(shuō)服團(tuán)隊(duì)其它人坦白？

引導(dǎo)正向沖突的方法 3
厘清沖突的發(fā)生是因?yàn)槭聦?shí)、目標(biāo)、方法、還是價(jià)值
加州大學(xué)管理研究所教授華倫‧史密特（Warren H. Schmidt）與羅伯特‧坦能鮑姆（Robert Tannenbaum）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人在面對(duì)任何的沖突時(shí)，必須厘清沖突的根本原因，才能讓討論過(guò)程有明確的焦點(diǎn)，并達(dá)成具體的結(jié)果。一般而言，沖突的發(fā)生原因如下：
‧事實(shí)：彼此取得的信息不同，對(duì)問(wèn)題就有不同的判斷。因此討論的焦點(diǎn)應(yīng)該是重新評(píng)估資料的有效性或是搜尋其它有效的資料。
‧目標(biāo)：對(duì)于最后應(yīng)達(dá)成什么樣的結(jié)果意見(jiàn)不同。應(yīng)該花一些時(shí)間讓每個(gè)人再更為明確的描述彼此相互沖突的目標(biāo)，確認(rèn)大家都沒(méi)有誤會(huì)對(duì)方的意思。
‧方法：每個(gè)人都同意達(dá)成某種目標(biāo)，但是對(duì)于執(zhí)行面的流程或方法等相持不下。這時(shí)應(yīng)先討論要依據(jù)哪些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)量何種執(zhí)行方法是可行的，最后再分別評(píng)量個(gè)別的執(zhí)行方案。
‧價(jià)值：關(guān)于最后的結(jié)果所代表的價(jià)值意義，例如產(chǎn)品的定位等有不同的想法。在討論抽象意義時(shí)很容易淪為空談，因?yàn)橥�一個(gè)概念對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)代表不同的意義，很難有交集。
因此，你必須引導(dǎo)大家專(zhuān)注于實(shí)際作業(yè)面的討論。例如，你可以問(wèn)說(shuō)：「在這樣的定位前提下，你會(huì)怎么做？」

引導(dǎo)正向沖突的方法 4
適時(shí)的提出問(wèn)題，化解沖突過(guò)程中的僵局
有時(shí)候討論的過(guò)程可能陷入了僵局，爭(zhēng)論的雙方彼此爭(zhēng)執(zhí)不下，這時(shí)你可以采取比較間接的方法，提出一些問(wèn)題，提醒大家討論的重點(diǎn)，例如：
‧我們爭(zhēng)論的目的是什么？
‧這個(gè)問(wèn)題有什么重要性？
‧我們現(xiàn)有的資料能夠確認(rèn)哪些事實(shí)？
‧如果我們換另外的角度，可以有什么樣的想法？
‧我們希望達(dá)成的結(jié)果可能有哪些？
你也可以針對(duì)之前大家提出的意見(jiàn)做簡(jiǎn)短的總結(jié)，提醒大家先前討論的重點(diǎn)。或是針對(duì)某一個(gè)大家一直爭(zhēng)執(zhí)不休的問(wèn)題，直接指定討論的方向。
需要立即制止的3種情形
而如果發(fā)生以下的情況時(shí)，你必須立即的加以制止，避免讓情況繼續(xù)惡化下去。
‧當(dāng)討論成為彼此之間相互的責(zé)難或是攻擊。
‧如果牽涉到意識(shí)型態(tài)或是價(jià)值觀等的爭(zhēng)論，也容易導(dǎo)向人身攻擊，必須加以阻止。
‧如果大家的情緒都過(guò)于激動(dòng)，不妨休息幾分鐘再開(kāi)始。
身為主管，你最重要的責(zé)任就是確保所有不同的意見(jiàn)都有表達(dá)的機(jī)會(huì)，更重要的是能夠達(dá)成實(shí)質(zhì)可行的結(jié)果，這樣的沖突才是有意義的。
正如同華頓（Wharton）商學(xué)院中小企業(yè)發(fā)展中心的講師里拉‧博思（Lila Booth）所說(shuō)，「如果你希望團(tuán)隊(duì)多元化，就必定會(huì)有沖突的發(fā)生。關(guān)鍵在于你必須把沖突視為溝通的機(jī)會(huì)。

來(lái)源：CHEERS雜志


團(tuán)隊(duì)如何吵架吵不散？
2004-03-18 15:58:50.710
沖突，總是讓人感到不快。其實(shí)，沖突只是溝通方式的一種，讓大家有機(jī)會(huì)面對(duì)面的交換意見(jiàn)，徹底了解彼此的想法。身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，你要做的不是避免沖突，而是有效的管理沖突，利用沖突發(fā)掘不同的意見(jiàn)，激發(fā)更多的創(chuàng)意。
團(tuán)隊(duì)最重要的存在的目的就是為了融合不同的意見(jiàn)，「如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠(yuǎn)一致，就表示其中有一個(gè)人是不需要的，」箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉來(lái)格禮（William Wrigley, Jr.）說(shuō)道。但也因?yàn)榇嬖谥�差異，所以有了沖突。
然而，我們通常是因?yàn)楹ε聸_突所引發(fā)的負(fù)面效果而極力阻止，卻沒(méi)有真正的認(rèn)知到正面的沖突所能帶來(lái)的效益。

我們?yōu)楹魏ε聸_突？
我們到底在擔(dān)心些什么？其實(shí)原因不外乎是為了：
‧保護(hù)彼此的關(guān)系，以免傷了和氣。「因?yàn)楹ε缕茐谋舜说年P(guān)系，害怕與別人不一樣，所以我們選擇沉默，」《口是心非》的作者、哈佛商學(xué)院副教授萊斯里‧普羅說(shuō)道。但是不溝通的結(jié)果，反而使彼此之間更為疏離，自我防衛(wèi)心更重，更不愿意表達(dá)意見(jiàn)。
‧時(shí)間緊迫，先做再說(shuō)。你是否常為了趕在最后期限完成工作而想說(shuō)：「沒(méi)時(shí)間考慮了，先做了再說(shuō)吧。」然而，許多問(wèn)題如果沒(méi)有在一開(kāi)始溝通清楚，只會(huì)不斷的累積與擴(kuò)大，必須花更多時(shí)間解決更多問(wèn)題。因此，你愈覺(jué)得時(shí)間不夠用，愈急著想把事情完成，便是陷入了普羅所謂的「速度陷阱」中。
上述的情形不是不可能發(fā)生，只不過(guò)問(wèn)題點(diǎn)不在于沖突本身，而是我們沒(méi)有適當(dāng)?shù)墓芾頉_突。事實(shí)上，沖突分為兩種類(lèi)型。一是認(rèn)知層面的沖突，也就是針對(duì)工作內(nèi)容相關(guān)等問(wèn)題上的爭(zhēng)辯。另一種則是情感上的沖突，也就是針對(duì)個(gè)人的批評(píng)與責(zé)罵。
身為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該要適時(shí)的引導(dǎo)認(rèn)知層面的正向沖突，讓成員彼此之間公開(kāi)而直接的交換意見(jiàn)，同時(shí)避免情感層次的沖突發(fā)生，并確保最后可以達(dá)成實(shí)質(zhì)的結(jié)果。
其中具體的方法包括了：一、領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)主動(dòng)鼓勵(lì)成員表達(dá)不同的意見(jiàn)；二、過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)多聽(tīng)、多觀察；三、厘清沖突發(fā)生的原因，讓沖突的過(guò)程有明確的焦點(diǎn)；四、在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)提出問(wèn)題，打破僵局。以下我們將深入地探討這些方法。

引導(dǎo)正向沖突的方法 1
領(lǐng)導(dǎo)人主動(dòng)激發(fā)不同的意見(jiàn)，確保每個(gè)人有發(fā)言的機(jī)會(huì)
管理沖突的第一個(gè)重點(diǎn)就是鼓勵(lì)所有人公開(kāi)而直接的面對(duì)沖突。你應(yīng)該清楚的讓所有人知道，當(dāng)他們有任何不同的意見(jiàn)或是心里有絲毫的疑惑時(shí)，就應(yīng)該直接說(shuō)出來(lái)，當(dāng)下解決，這是每個(gè)成員應(yīng)有的責(zé)任。
「每個(gè)人只有兩個(gè)選擇：直接面對(duì)沖突，否則就閉口不提，」《如何解決主管之間的沖突》的作者霍華德‧葛特曼說(shuō)道。對(duì)于私下的抱怨或是事后的批評(píng)，身為主管的你必須明確的加以拒絕，否則便是間接鼓勵(lì)大家在臺(tái)面下解決問(wèn)題，破壞了團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的信任關(guān)系。
你可以運(yùn)用一些方法，鼓勵(lì)大家在會(huì)議中主動(dòng)發(fā)表不同的意見(jiàn)，例如：
‧從主管自身開(kāi)始做起。有時(shí)候要提出反對(duì)的意見(jiàn)，總是讓人感覺(jué)不自在，不如就從你自己開(kāi)始做起，提出不同的想法或是意見(jiàn)讓大家討論。或是主動(dòng)反駁你自己的意見(jiàn)，這樣團(tuán)隊(duì)成員也比較愿意說(shuō)出一些不同的想法。
當(dāng)有人提出不同的意見(jiàn)時(shí)，你也可以表示認(rèn)同，可以增加對(duì)方的信心或是減緩心里的壓力，最好能具體說(shuō)出你認(rèn)為這個(gè)想法好在哪里，而不只是簡(jiǎn)短的「很好」二個(gè)字就匆匆?guī)н^(guò)。
‧接受情緒上非理性的反應(yīng)。在爭(zhēng)辯的過(guò)程中，每個(gè)人都盡力維持客觀，但難免還是會(huì)有情緒上的波動(dòng)，例如憤怒的情緒。
已經(jīng)有許多的心理學(xué)研究顯示，一旦情緒受到壓抑或是批評(píng)，反而更難擺脫無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)。當(dāng)一個(gè)人感覺(jué)受到威脅或是遭受攻擊時(shí)，就更難改變立場(chǎng)或是接受別人的想法。因此，你不應(yīng)該批評(píng)或是指責(zé)這些情緒反應(yīng)，而是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己的情緒、意識(shí)到自己的情緒變化。
除此之外，你必須了解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性以及響應(yīng)沖突的模式，尤其是個(gè)性?xún)?nèi)向或是比較不喜歡主動(dòng)發(fā)言的人，你應(yīng)該適時(shí)的給予鼓勵(lì)或是引導(dǎo)，避免發(fā)言集中在少數(shù)人的身上。

引導(dǎo)正向沖突的方法 2
只用十分之一的時(shí)間表達(dá)，其余時(shí)候應(yīng)多聽(tīng)多觀察
除了主動(dòng)鼓勵(lì)之外，在過(guò)程中，你不應(yīng)過(guò)度的介入或是干預(yù)，「有時(shí)候你必須讓緊張的氣氛持續(xù)下去，」海灣集團(tuán)（BayGroup International）顧問(wèn)公司的行銷(xiāo)研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅‧漢尼瑟（Paul Hennessey）說(shuō)道。讓成員彼此挑戰(zhàn)與刺激，才有可能激發(fā)出最好的創(chuàng)意以及解決方法。
「領(lǐng)導(dǎo)人必須讓沖突自然得到解決，盡管過(guò)程中會(huì)有些混亂，也不要試圖指正，」《團(tuán)隊(duì)失敗的五大錯(cuò)誤》作者派翠克‧倫喬尼說(shuō)道。
所以，身為主管的你應(yīng)該要多聽(tīng)、多觀察。《第五波領(lǐng)導(dǎo)》的作者莫里斯‧夏契曼說(shuō)道，「傾聽(tīng)與說(shuō)話的比例應(yīng)該是9：1。」你可以適時(shí)的重復(fù)某個(gè)人所說(shuō)的話，確認(rèn)自己以及其它成員沒(méi)有誤解對(duì)方的意思。
當(dāng)所有人都表達(dá)完自己的意見(jiàn)后，最后再提出你自己的想法。通常團(tuán)隊(duì)成員很容易受到主管意見(jiàn)的影響，所以不應(yīng)該在沖突一開(kāi)始的時(shí)候就先開(kāi)口，這樣反而容易導(dǎo)向單一的思考，壓縮了討論的空間。
另一方面，當(dāng)你陳述自己的意見(jiàn)時(shí)，也應(yīng)該明確表達(dá)心中確實(shí)的想法或是立場(chǎng)。「最糟糕的領(lǐng)導(dǎo)人就是模棱兩可，沒(méi)有人知道他確實(shí)的想法，」夏契曼說(shuō)道。如果你自己都有所保留，又如何說(shuō)服團(tuán)隊(duì)其它人坦白？

引導(dǎo)正向沖突的方法 3
厘清沖突的發(fā)生是因?yàn)槭聦?shí)、目標(biāo)、方法、還是價(jià)值
加州大學(xué)管理研究所教授華倫‧史密特（Warren H. Schmidt）與羅伯特‧坦能鮑姆（Robert Tannenbaum）認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人在面對(duì)任何的沖突時(shí)，必須厘清沖突的根本原因，才能讓討論過(guò)程有明確的焦點(diǎn)，并達(dá)成具體的結(jié)果。一般而言，沖突的發(fā)生原因如下：
‧事實(shí)：彼此取得的信息不同，對(duì)問(wèn)題就有不同的判斷。因此討論的焦點(diǎn)應(yīng)該是重新評(píng)估資料的有效性或是搜尋其它有效的資料。
‧目標(biāo)：對(duì)于最后應(yīng)達(dá)成什么樣的結(jié)果意見(jiàn)不同。應(yīng)該花一些時(shí)間讓每個(gè)人再更為明確的描述彼此相互沖突的目標(biāo)，確認(rèn)大家都沒(méi)有誤會(huì)對(duì)方的意思。
‧方法：每個(gè)人都同意達(dá)成某種目標(biāo)，但是對(duì)于執(zhí)行面的流程或方法等相持不下。這時(shí)應(yīng)先討論要依據(jù)哪些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)量何種執(zhí)行方法是可行的，最后再分別評(píng)量個(gè)別的執(zhí)行方案。
‧價(jià)值：關(guān)于最后的結(jié)果所代表的價(jià)值意義，例如產(chǎn)品的定位等有不同的想法。在討論抽象意義時(shí)很容易淪為空談，因?yàn)橥�一個(gè)概念對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)代表不同的意義，很難有交集。
因此，你必須引導(dǎo)大家專(zhuān)注于實(shí)際作業(yè)面的討論。例如，你可以問(wèn)說(shuō)：「在這樣的定位前提下，你會(huì)怎么做？」

引導(dǎo)正向沖突的方法 4
適時(shí)的提出問(wèn)題，化解沖突過(guò)程中的僵局
有時(shí)候討論的過(guò)程可能陷入了僵局，爭(zhēng)論的雙方彼此爭(zhēng)執(zhí)不下，這時(shí)你可以采取比較間接的方法，提出一些問(wèn)題，提醒大家討論的重點(diǎn)，例如：
‧我們爭(zhēng)論的目的是什么？
‧這個(gè)問(wèn)題有什么重要性？
‧我們現(xiàn)有的資料能夠確認(rèn)哪些事實(shí)？
‧如果我們換另外的角度，可以有什么樣的想法？
‧我們希望達(dá)成的結(jié)果可能有哪些？
你也可以針對(duì)之前大家提出的意見(jiàn)做簡(jiǎn)短的總結(jié)，提醒大家先前討論的重點(diǎn)。或是針對(duì)某一個(gè)大家一直爭(zhēng)執(zhí)不休的問(wèn)題，直接指定討論的方向。
需要立即制止的3種情形
而如果發(fā)生以下的情況時(shí)，你必須立即的加以制止，避免讓情況繼續(xù)惡化下去。
‧當(dāng)討論成為彼此之間相互的責(zé)難或是攻擊。
‧如果牽涉到意識(shí)型態(tài)或是價(jià)值觀等的爭(zhēng)論，也容易導(dǎo)向人身攻擊，必須加以阻止。
‧如果大家的情緒都過(guò)于激動(dòng)，不妨休息幾分鐘再開(kāi)始。
身為主管，你最重要的責(zé)任就是確保所有不同的意見(jiàn)都有表達(dá)的機(jī)會(huì)，更重要的是能夠達(dá)成實(shí)質(zhì)可行的結(jié)果，這樣的沖突才是有意義的。
正如同華頓（Wharton）商學(xué)院中小企業(yè)發(fā)展中心的講師里拉‧博思（Lila Booth）所說(shuō)，「如果你希望團(tuán)隊(duì)多元化，就必定會(huì)有沖突的發(fā)生。關(guān)鍵在于你必須把沖突視為溝通的機(jī)會(huì)。