無論定量目標，還是定性目標，都要強調“適度”。目標不能太高，太高了不僅無法實現，而且會讓執行者有一種挫敗感，影響他的積極性；也不能過低，太低了則不具有挑戰性，讓執行者沒有成就感，也會導致資源的閑置與浪費。

　　何謂適度目標？筆者認為是企業及其部門在對有關資源進行認真分析的基礎上，制定出的切實可行的目標。

　　適度目標可分兩種：一種是定量目標，比如某企業在某年度的銷售額要比上年遞增20%；一種是定性目標，比如某企業的一個公關目標是“確保社區關系融恰”。對于不能量化或難以量化的目標，一般都采用定性目標。現在不少企業在制定目標時，只強調了目標的量化與層次，卻忽視了員工的參與，結果帶來了很多問題。比如某一實行目標成本管理的公司，其成本目標完全靠老總一人制定，一人分解，最后形成文件下發各部門執行。結果有的部門費用額度大，錢花不完，甚至導致該部門盲目開支；有的部門費用額度小，使用起來卻捉襟見肘，該部門主管極為不滿，導致公司目標成本管理效用大大降低。

　　其實作為目標管理，在強調人的參與意識，調動人的積極性，實施自我控制等方面發揮著重要作用。如果運用得當必將產生很好的效果。九十年代中期全國都在學邯鋼，當時邯鋼采用的就是目標管理。有幾句話喊得很響，叫做“千斤重擔萬人挑，人人肩上有指標”，特別是在制定目標時，讓人感到跳一跳夠得著。這種目標就是適度的，只要努力就能達到，自然能激發員工的工作熱情。

　　就企業運作而言，管理者一般都會把目標管理與薪酬制度結合起來。有的企業采用“內斂式”的薪酬制度，你完成了目標，薪酬標準就能兌現，完不成就按比例扣發，甚至不發；有的企業采用的是“外展式”的薪酬制度，目標完成完不成都發一定的生活費，或者叫“基本工資”，目標完成了，發獎金或兌現薪酬，如超額完成了，再按一定辦法進行獎勵。有的企業在制定目標時可以說是年年提高，但員工的薪酬卻不變，使員工出現逆反情緒，大大挫傷了員工的積極性。從這個角度來講，該企業制定的目標也是不適宜的。所以目標管理在一定程度上作為對員工實施激勵的一種手段，不僅表現在精神上的激勵，而且表現在物質上的激勵。在一般情況下是不能偏廢的。

　　那么企業如何制定出適度目標呢？我覺得要注意以下幾點：

　　一、目標制定要變“自上而下”為“自下而上”。傳統的目標管理一般都采用先總后分的形式，這樣很容易造成強制性目標的現象，忽略了下屬部門及員工的感受。如果采用自下而上的形式，先讓下屬部門根據實際情況制定出目標，然后層層上報，最終制定出總的目標，這樣不僅提高了員工的參與意識，而且使公司的總目標有了支撐基礎。但這種方式也有它的缺點，比如有的員工因對目標的實現缺乏把握，就有意降低目標。對這種現象作為其上一級主管要進行糾正并作認真分析，從而使目標趨于合理。

　　二、適度目標要從過往經驗中尋找。企業制定的目標怎樣才是適度的？它有兩種參照標準，一種是本企業近幾年的增長率，一種是同行業的增長率。參照這兩種標準，然后再結合企業內外部實際情況加以綜合考慮，制定出適度目標并不太難。

　　三、對資源要作認真評估。任何目標都是對資源進行認真分析的基礎上制定出來的。比如對一個產品市場，老市場與新市場就有所不同，不同的區域市場也有差別，那么在制定目標時就不能用同一個標準。否則，目標就不是適度的。

　　四、要注意目標的協調性。企業制定的目標往往是一組目標，這些目標必須相輔相承、協調一致。比如某個企業在制定目標時既要提高銷售額，又要降低成本，增加利潤，這就比較困難。因為為了提高銷售額，勢必導致公關、廣告、人員促銷等相關成本增加，利潤也會相應減少。所以適度目標必須是協調目標，不然就會導致部門沖突和矛盾，最終會影響員工的積極性。

　　綜上所述，適度目標可以成為對員工激勵的一種有效手段。作為我們的管理者在目標制定時，如果不僅僅考慮目標任務本身，而且能從對員工實施精神和物質激勵上多加考慮，也許你就成功了一半，筆者也就不枉撰寫此文了。