雅芳倡導一種“績效導向下的以人為本”，追求人與績效的平衡，在這種績效制度下如何進行HR部門的考核管理呢？

據雅芳大中華區人力資源總監趙國簡介紹，雅芳的績效管理是走在總部前面的，雅芳總部在前兩年才提出考核分級，而大中華區早在1995年就開始嘗試著做了。當時比較寬松，分為5個級別，5級才是不合格，后來按4級分布，現在變為3級，強制5%的不合格率。當然，不合格者不會馬上被淘汰，會給他們一些培訓和提高的機會。

對于職能部門的考核，雅芳依據KPI指標，進行項目管理。比如對招聘部門的考核，今年的要求是：主管級以上人員的職位空缺60天內招到的比例要超過85%，當然還不能濫竽充數；新入職員工試用期合格率要達到一定數值，同時費用要控制在預算的99%以內。

同時，不同的人還負責不同的項目。譬如：雅芳今年新建了8個服務中心，這些服務中心如何進行合理的人員配置，負責這個項目的人要在規定時間內提出一套可行的方案。還有一些項目，如一段時間以來，公司出現了加班現象，不是假加班，是真加班。經常性的加班會使人效率低下，而且影響家庭關系。公司管理層去年發現了這些問題，今年專派一個人負責這個項目，調查公司加班為什么越來越多，是任務分配不合理，還是臨時工作太多等別的什么原因，找出原因，提出改進控制措施。這些都是和公司業務發展結合起來的HR項目。

HR對分管各區域的人事經理還有一項考評是“你的通才做得好不好”，這占到15%。HR每年給分公司經理、區域經理們下發調查問卷，請他們來考評他的人事經理的服務質量。對他的溝通情況、工作成效、專業知識等進行打分，分數每年都要有增長。調查的結果不僅反饋給人事經理本人，還反饋給參與填表的業務經理。趙國簡給每一個參與調查的業務經理寫一封感謝信，同時請他們監督人力資源部改進服務。這是很簡單的一個調查工具，但是雅芳HR每年都要進行。