麥肯錫公司是眾多MBA畢業生向往的地方，同時麥肯錫也是一個“門檻”很高并且競爭激烈的地方。據了解，麥肯錫的咨詢顧問都知道“兩年”的含義——如果不能在此期間往前走，就可能意味著離開。這就是麥肯錫公司著名的“up or out （前進，否則出局）”原則。那么怎樣才能進入這家著名的公司，并且保持不斷上升的實力呢？

近期，記者采訪了麥肯錫公司的張曦軻先生，張先生于1993年加入麥肯錫，2000年成為公司最年輕的董事之一，2001年，他又榮升為麥肯錫上海分公司的總經理。

記者（以下簡稱記）：有的獵頭公司在受客戶委托尋高層人才時，往往不同的獵頭公司交上的名單竟然驚人的相似，由此獵頭抱怨中國職業經理人匱乏。您認為作為一名優秀的職業經理人需要什么素質？

張曦軻（以下簡稱張）：我很認同你的說法，中國的企業一方面感到人太多，同時又感到真正優秀的管理人才太少，高層管理者嚴重短缺。因此中國企業在今后的發展中肯定需要大量的有管理思想又有豐富本地管理經驗的人才。對企業來講，如何制訂一套吸引、激勵、保留人才的機制是非常重要的。這種機制是傳統的計劃經濟很少考慮的問題。計劃經濟下，是聽分配、讓你干什么就干什么，這種情況下，企業比較少的考慮什么人才真正是需要的，對人才進行職業規劃。如果企業不能建立這種機制，中國企業的競爭力就不可能變得很強。

我認為優秀的管理人才應該具備兩個重要素質。一個是解決問題的能力，不論是優秀的咨詢顧問還是一個優秀的管理者，都必須具備的能力，能夠發現問題、分析問題和解決問題，而不是等待上面發指示，按部就班地去做。第二個素質是管理能力、領導能力。這主要表現在良好的交流、溝通能力、很好的組織能力。

記：我知道麥肯錫公司的競爭原則是“up or out”（前進否則出局），在如此強的競爭中，公司能夠為員工提供什么樣的培訓機會？您又是如何利用這些機會使自己不斷進步的？

張：公司的培訓分成三個方面。第一，麥肯錫為處于不同職業發展階段的每一位咨詢顧問提供大量的課堂培訓機會。這些培訓有的針對某個具體的行業，比如在電信、金融領域里的專業知識、最新發展態勢。有的集中在一些“軟”的技能領域里，比如溝通技巧、演講技巧的提高。每年公司里的每個人都至少有一周到兩周的時間進行集中的、甚至是全球化的課堂學習。第二方面是向公司同行的學習。自從我加入麥肯錫，我就是在同行的幫助下成長的，我的同行給了我很多的學習機會，看著他們做事，看資深合伙人是如何與客戶交談、他們是怎樣分析問題、總結問題的，這些就是很好的學習機會。我個人感覺，它甚至超過了課堂培訓的效果。第三方面，是來自客戶方面的學習。每次我做一個新項目，我都會對一個新的行業領域有了更深的認識。隨著自身層次的提高，與國際500強的企業、國內大型企業等客戶的高層管理者有著長期、深層的接觸，他們的閱歷、經驗、處理問題的方法，都會對我有很大的啟發。

記：麥肯錫不忌諱甚至鼓勵員工說“我不知道”。您是否也有過類似的經歷，在“我不知道”時，您會怎么辦？

張：“我不知道”的情況我經常會遇到。這時，我會很明確地告訴周圍的人“我不知道”。然后，我去找知道的人。因為在麥肯錫沒有一個人什么都知道，公司如此大的規模、大量的業務點、6000多名咨詢顧問，我幾乎可以肯定，在全球的某個角落，或者是在北歐、也可能在美國、東歐等，會有那么一個人明白我不知道的問題，所以我就去找這個人。幸運的是，麥肯錫的數據網和全球資源共享的原則，使得我找這樣一個人并不十分困難。雖然我不認識這個人，但任何時候我都可以拿起電話向他請教，甚至在必要的時候，我們可以讓這個專家從某個角落飛到北京、上海，或者任何一個需要的地方，讓他與客戶進行直接的交流。