著名的商業哲學家查爾斯?漢迪認為，每一個公司都有自己的生命周期，而公司長壽的奧秘在于：如何在公司的既有成長曲線快接近“拋物線頂點”的時候，適時地開辟第二條曲線。當舊曲線所依托的資源開始衰微的時候，公司已駛入一條嶄新的成功軌道，并迅速成長。
　　著名的管理咨詢公司埃森哲近年來的成功實踐，提供了一個公司有意無意地避開可能
的陷阱，如何培植第二條成長曲線的生動案例
　　本刊特約記者劉莉莉
　　2002年3月的一天，上海波特曼酒店大堂書店服務員接待了一位身材魁梧、面色紅潤的美國人。這個人買了幾本商務雜志，彎腰提起一個黑色的大電腦包，轉身離去。服務生不知道，他剛剛接待的外表普普通通的人，就是世界五大咨詢公司之一的埃森哲公司的董事長兼首席執行官喬福漢(Joe W. Forehand)。
　　這是喬福漢第二次來中國。上一次是1995年，當時他還只是一名普通的執行委員，而這一次，他是作為公司的首席執行官而來的。
　　喬福漢被任命為首席執行官可以稱得上是臨危受命。1999年11月，公司前任首席執行官，被認為是咨詢業“真正的領袖”之一的喬治?沙欣(George Shaheen)先生離職。在沙欣先生的領導下，埃森哲公司曾連續5年取得了20%以上的增長，大大超過了業界平均水平。對喬福漢先生來說，在前任首席執行官耀眼的光環下執掌公司，無疑帶著巨大的壓力。
　　2001年元旦，公司起用新名字“埃森哲”(Accenture)，并且用了將近一年的時間取得了公眾的認可。2001年7月，公司順利上市。在全球經濟一片蕭條的情況下，埃森哲2001財年(截止到2001年8月份)的營運收入卻增長了38%，收入增加了17%，達到114億美元。根據Gartner的數據，整個咨詢行業的增長速度不及埃森哲速度的一半，只達到4150億美元。從2001年9月到12月，埃森哲共贏取了破紀錄的價值56億美元的訂單。股價已經由發行價的每股14.50美元漲到20美元(截止到2002年6月))同時，喬福漢先生還在公司內部發起了一項稱為“創造人才最佳工作環境”的計劃，讓員工們充分施展所長，發揮他們的創造力和創新精神，不斷在工作中得到鍛煉和滿足。因此，員工滿意度得到了大提升。
　　“天作之離”
　今年年初，當安然事件被炒得沸沸揚揚時，由于與安達信以前的血緣關系，埃森哲的名字也被頻頻提起，人們感嘆埃森哲未卜先知般的運氣：正因為當年埃森哲選擇和安達信分手，才避免了現在在安然事件中也弄得一身污水，這個“婚”離得實在太好，人們常把終成眷屬的有情人說成是“天作之合”，可這樁分離實在可以稱得上是“天作之離”。
　　安達信的審計和咨詢兩塊業務的分離進行得并不輕松，雙方圍繞著如何分配資源的問題爭論不休。經過艱苦的談判，2000年8月，雙方正式分家。但咨詢這一塊面臨著仲裁的苦澀結果:必須為自己重新命名。2001年1月1號，公司的新名字“埃森哲”正式宣布。這個名字一度招來好事者的奚落，不過埃森哲毫不氣餒，在一陣強勁而頗富感染力的宣傳攻勢之后，人們逐漸接受了它――直到安然事件的發生，所有人才意識到這樁“離婚案”的價值。
　　而安然事件后，其他咨詢公司也相繼表現出將現有審計與咨詢這兩塊業務進行剝離的趨勢。譬如，今年2月份，德勤宣布了自己的分離計劃。早些時候，普華永道也計劃將價值67億美元的咨詢部部門拆分出去，而畢馬威咨詢也從母公司中分離出來，并在2001年上市。
　　1972年就加入安達信的喬福漢對以前那些在安達信做審計的同事們非常同情，特別是那些沒作過什么錯事的人。但是正如所有人都能看到的，安然事件給安達信造成了毀滅性的打擊，但可能會對埃森哲十分有利。受到安然事件影響的公司們肯定會尋找一家獨立的咨詢公司，作為世界五大咨詢公司之一的埃森哲無疑是上上之選。
　　為了避嫌，喬福漢從來未敢為埃森哲安全躲過一劫表現出絲毫得意，他一再強調“埃森哲和安達信毫無關聯”。
　　事實確實如此。早在1989年，安達信審計和安達信咨詢就已經在法律上完全獨立，只不過安達信咨詢變成埃森哲使這種獨立變得更為徹底。
　　轉型和創新
　　來自美國南部的喬福漢接任首席執行官以前，曾在埃森哲18個行業領域中的11個擔任過領導職務。掌管公司之后，他采取的很多行動都為這家老牌咨詢公司增添了活力。現在的埃森哲已經不再是一家單純的咨詢公司，它的業務既有傳統的管理咨詢，也有信息技術、經營外包以及企業聯盟。
　　喬福漢曾長期負責埃森哲全球電信及高科技業務的開拓。今天，外包服務已經成為咨詢業最快的增長點。喬福漢提出，要把外包在公司的比重提高到30%，現在這個數字是18%。在埃森哲2002年財年的第一季度，外包的增幅是32%。
　　在有效控制成本方面，埃森哲走在咨詢行業的前面。2001年，在整體市場縮減的情況下，咨詢行業平均增加了5%的“體積”，埃森哲則裁掉了1500名員工，還有1000名員工處于“休假”狀態――一年內不付薪水或減薪，但保證一年后安排職位。此舉既縮減了開支，又能在經濟復蘇時保證公司有足夠的高素質勞動力。
　為了保證股價的增長，喬福漢加強了與政府部門的合作，2001年與政府的業務增加了26%，達到10億美元。
　　他還改變了傳統的獲領報酬的方式――雖然有利，但也頗具風險。現在埃森哲的咨詢顧問們已經不單純按小時收費，公司收入的80%基于客戶使用服務后的業績以及定價收入，這個數字比5年前增加了50%。
　　例如，埃森哲的多數服務都有定價，同時還考慮客戶使用埃森哲的服務后賺了或節省了多少錢，或者服務得到了多少改進。埃森哲和AT&T簽訂了一個5年的合同，幫助完善AT&T的客戶服務工作，基本收費是26億美元。如果AT&T的客戶服務比預定的發展要好，埃森哲得到的報酬將超過這個數字。
　　在全方位拓展過程中，埃森哲還通過不斷的投資組建起一個業務網絡，這些和埃森哲有血緣關系的公司就像圍繞在恒星周圍的衛星，補充其在各個專業領域的力量。例如，在和Cable&Wireless簽訂了價值1.15億美元的訂單后，埃森哲雇用E-Peopleserve公司(埃森哲和英國電信合資成立的公司)負責人才管理方面的工作，如果沒有E-Peopleserve，埃森哲可能無法獲得這個訂單。
　　埃森哲相信，在未來的5年內，這些公司每年能為埃森哲增加5億美元的收入。但是現在，這些公司只占埃森哲收入的2%還不到，絕大多數尚未盈利。1998年以來，這些公司使埃森哲的資產減少了1.1億美元。埃森哲投資過很多小公司，有失有得。1999年11月以來，它又拿出3億美元，投資了70家小公司。
　　埃森哲現在有20個獨立的業務機構，并對其中的6個實行控股。這些機構分別鉆研不同的業務。如果實施順利，它們將來都可能會成為埃森哲的股東。
　　現年53歲的喬福漢的目標是將埃森哲的年收入再翻一番――在不久的未來。
　　GE:1995年您來過中國，現在您又來上海參加全球執行委員會。為什么在這個時間選擇上海作為埃森哲全球執行委員會的會址呢？
　　喬福漢：我們是1993年開始在中國的業務的，1995年的時候我就去了北京。我們當時已經在中國建立了自己的業務，有140多個員工。我們覺得中國充滿了機會，我們全球范圍內最高層的50個領導能夠到中國看一看，能夠對中國有一個認識，感受一下中國的運作。而且能夠幫助我們的領導人在確定發展業務的方向時，能夠認識到應該把重點放在哪里。未來怎么走。
　　GE:您是在您的前任突然離職的情況下擔任CEO的，您是怎樣掌控當時較為混亂的局面的？
　　喬福漢：當我接受這個位子時，正好是在我們新的一輪戰略計劃即將完成的時候。我的前任也參與了這個過程。當時正是互聯網泡沫的時候，是互聯網經濟的高潮期。我們制定了一個“百日計劃”，核心就是要制定一個快速反應的機制，以便能迅速地執行我們的戰略，能夠讓我們的公司在整個市場上迅速提升到更高的領導水平上。
　　GE:雖然這幾年整體的經濟形勢不好，再加上受到“9.11”事件的影響，但是埃森哲整體的經營狀況還是非常好的，您認為能取得這樣的成績的主要原因是什么？
　　喬福漢：首先，我們作為獨立的咨詢機構已經運作了12年，這中間我們已經確定了一種向前發展的形式，比如說，我們首先是一家全球運作的公司，在全球47個國家都有業務。其次，我們是一個獨立的咨詢機構。第三，我們有強大的吸引人才的機制，能夠使我們的公司有吸引力，招到最好的人才。第四，我們不斷對組織進行調整和改進，使我們的注意力能放在市場上高成長率的領域里，并且能為客戶在咨詢中提供價值。此外，我們的業務增長還有很重要的一部分，那就是外包服務，外包涉及到業務流程以及一些技術。總結起來，由于我們在全球47個國家進行運作，使我們不僅具有多樣性，同時還能在咨詢服務中超越咨詢，給客戶帶來實實在在的價值，而非簡單的建議。正是這些原因，使我們能夠在非常嚴峻的市場環境當中，勝過我們的競爭對手。
　　GE:您提到埃森哲正在轉型，由傳統的咨詢業務發展到外包、風險投資、戰略聯盟等等。您也說過，準備把外包的份額由現在的18%提高到30%。您是怎樣定義埃森哲的？埃森哲現在還是一家咨詢公司嗎？
　　喬福漢：我們在市場定位中經常使用“創新”這個詞。我們不僅能為客戶提供咨詢服務，也就是提供最好的建議。和其他公司不同的是，我們還知道，客戶真正看重的是你的建議是否能帶來實實在在業務上的成果。所以我們要求我們的工作能帶來這種業務上的改善。我們有傳統的咨詢業務，這部分業務在我們公司中的地位越來越重要。它使我們有能力幫助客戶實現業務的快速增長。也就是說，它能為客戶提供解決方案和技術，能帶來實在的業務成果。我們還有“公司網絡”，這個網絡包括我們的戰略聯盟伙伴，我們成立的新公司，也包括我們的合資企業。比如，我們和微軟建立了一個合資企業Avanade；我們還建立了新企業----埃森哲學習解決方案公司，這個公司主要的業務放在網絡遠程教學，這個部分很重要。還有一塊就是外包，外包這一塊能夠通過向客戶提供其非核心業務的外包服務，來轉變客戶公司自身的能力。比如，我們為英國石油公司(BP)負責北海石油開采上的所有財務和會計工作。我們認為，外包將是我們將來的發展重點。我們的外包服務可以以一個比較低的成本，為客戶提供高質量的服務。通過三種主要業務的整合，使我們成為整個咨詢市場上非常獨特的一個公司，因為能夠靠我們的特色來提供給客戶咨詢幫助，同時又有實際的業務提升。
　　實際上，我們對咨詢業務進行了新的界定。我們現在關注的是如何在中國市場上來確立這種業務模式。
　　GE:您曾經提過“后電子商務”的概念，能否請您解釋一下這個概念？當時這個概念提出時普遍都不看好，您為什么提出這個概念呢？
　　喬福漢：我們看一下今天這個商務環境，特別是過去12個月的環境，就會發現，電子商務、網絡經濟還在不斷地發展，主要的是，我們有越來越多的新技術，我們也看到，各個公司也面臨著一些基本問題。我們公司不僅要保證自己是電子商務的咨詢公司，還要確保讓公司能實現自己的目標，保持競爭力，運轉自己的業務，開發產品，使供應鏈合理化。你會看到，外包這一塊業務讓我們有能力讓客戶把重點放在自己的核心競爭力上，一些非重點業務，由我們來通過對他們的業務流程的改造，提高效率，降低成本。我所提倡的“后電子商務”時代是能幫助客戶降低成本，推廣最佳的做法。我想強調的是“實現”這個詞。不僅創造一個電子商務，而且是要實現一個良好的電子商務的成果。
　　GE:埃森哲已經在47個國家開展了自己的業務。請問，如何讓埃森哲這個有著龐大身軀的公司運轉順暢靈活呢？
　喬福漢：我們用“既大又小”這個詞來形容自己。從“大”這方面來說，我們要充分運用我們在規模上、網絡上面的優勢，同時我們還是一個學習型的組織，希望能夠運用我們的全球網絡，讓員工不斷加強學習，同時，我們也希望能夠在本地市場上保持自己的競爭力，因此，我們賦予本地的組織以很大的權力，讓他們能保持活力，在劃分地理區域，劃分機構的時候，我們希望能保持“管理者同時也是所有者”的模式，我們希望通過這種辦法，讓每個地方公司都能保持靈活性和快速反應。埃森哲在美國的運作，和在中國的運作是完全不一樣的，我們發現，實行“一刀切”是不可行的，但同時我們也認識到，作為一家全球公司，我們的各個方面都是聯系在一起的，我們之間是合作關系，所以必須共同分享我們的知識。
　　GE:請評價一下這兩年來的實踐。您對自己的業績滿意嗎？這兩年來您遇到的最大的困難是什么？您面對的最大挑戰是什么？
　　喬福漢：任何一個市場領袖都不該為自己的現有表現滿足，我也不會為現在的業績感到滿足。因為對自己現有業績滿足的那一刻，就是我滋生自滿情緒，止步不前的那一刻。
　　盡管在過去我們取得了一些成就，但是展望未來，我們還需要作出很多重大變革，未來的這一年，我們還有很多事情要做。首先，我們會在地理區域上進一步擴大市場，包括中國市場。第二，我們要進一步增強自己的能力，尤其是外包服務上的能力。第三，我們要開發新的聯盟伙伴和解決方案，在解決方案和技術上加強自己的能力。我想，未來我們的客戶將不僅要求我們提供書面建議，而且還要拿出能馬上在市場上應用的解決方案。在過去的一年半當中，你們可能也看到了我們這個組織經歷的許多重大變革。從互聯網的鼎盛時期到泡沫破裂，到我們經歷了仲裁，后來創建了全新的獨立公司，在147天之內設計了新的名稱，在全球進行推廣，順利發行股票上市。在過去的一年半期間，我們公司經歷了太多重大變化。我們認為，保持競爭力最重要的一點是開發人才，培養人才，提高專業水準。我現在的最主要的任務就是重新定位，開發人才的領導才能和專業態度及水準。
　　GE:提到埃森哲在中國的發展，您有沒有具體一點的指標呢？
　　喬福漢：我們在中國的業務是長期的，我們在中國市場上的機會也是長期的。這一次讓我們的頂級管理層到中國來，就是為了更好地理解中國的市場，通過他們的切身感受，來了解中國。我們不是帶著一個具體的計劃來中國的，但是希望一周后當我們離開中國的時候，留下一個戰略性的規劃，看看能否更好地發展中國市場的業務。可以說，我此行的目的首先是加強對中國市場的承諾，其次是學習、了解中國。在此次會議之后希望能確定出在中國發展的步伐，確定如何發展，在哪些領域發展。